• Умение замыкать контур. Менеджеры филиалов и центров телефонной поддержки корпорации Charles Schwab ежедневно анализируют рейтинги NPS и записи разговоров с клиентами и используют эти данные как руководство к действию, благодаря чему выявляются проблемные области, требующие оперативного вмешательства. Компания организовала дополнительные тренинги для сотрудников отдела продаж и консультантов, у которых возникли сложности с обратной связью. Кроме того, менеджеры в течение суток сами обзванивают детракторов, чтобы выяснить причину проблемы, и стараются как можно быстрее ее решить.
«Для нас совершенно неважно, каким бизнесом вы занимаетесь, — признался Чак Шваб репортеру одной газеты. — Рекомендации, данные клиентами нашей компании друзьям или родственникам, намного мощнее любой рекламной кампании. Мы постоянно об этом говорим»[17]. Шваб и Уолт Беттингер, занявший пост СЕО в 2008 году, говорят об NPS практически на каждом мероприятии для сотрудников и на каждом публичном форуме. Вместе с аналитиками по ценным бумагам они обсуждают главную роль NPS, в том числе роль количественного экономического анализа, позволяющего измерить, во сколько промоутеры и детракторы обходятся компании. Исполнительный комитет включил NPS в отчеты по ключевым показателям эффективности, и теперь Беттингер почти каждую неделю прослушивает записи телефонных разговоров, во время которых сотрудники Schwab замыкают контур с неудовлетворенными клиентами. По словам руководителя, этот метод очень помог ему влиться в работу, и теперь он находится непосредственно на передовой линии, там, где, собственно, рождается либо уничтожается лояльность. «Отчет о данных NPS — первое, что я открываю на компьютере, приходя утром на работу; это своего рода лакмусовая бумажка, отражающая, насколько четко мы придерживаемся своих ключевых ценностей».
Рон Джонсон, который руководил созданием розничного бизнеса Apple, столкнулся с задачей другого рода, не менее, впрочем, серьезной.
В 2001 году, когда Apple открыла свой первый розничный магазин, компания занимала довольно узкую нишу в производстве компьютеров: iPod в те времена находился на стадии разработки, а iPhone и iPad — еще в далеком будущем. Джонсон знал, что попытки других производителей компьютеров продавать продукт в собственных магазинах потерпели сокрушительное поражение. Решив создать нечто абсолютно новое, он во всеуслышание объявил, что миссия розничного подразделения заключается в «обогащении жизни клиентов и сотрудников компании». Магазины Apple должны были стать местом, где люди могут собираться, общаться и учиться, а не просто что-то покупать. Они будут оформлены не для разовых сделок купли-продажи, а для стимулирования долгосрочных отношений с клиентами. Джонсон верил, что восхищенные обслуживанием клиенты расскажут о своем превосходном впечатлении друзьям и коллегам. Он мечтал о том, что со временем в окрестностях каждого магазина Apple будут жить клиенты-евангелисты, продвигающие торговую марку и выступающие в качестве миссионеров; в итоге они обратят своих друзей и знакомых, пользователей персональных компьютеров, в новую веру и превратят их в преданных поклонников MacBook.