5. Изменения основных эксплуатационных метрик вашей организации – например, квартальные продажи одного из самых важных продуктов внезапно увеличиваются или уменьшаются, инвентаризация по всем категориям продукции остается на прежнем уровне в течение длительного периода времени, или ваши годовые доходы намного ниже, чем в прошлом году. Мы часто любим сравнивать проблемы мониторинга таких показателей с летающим вертолетом. Пилот вертолета должен обращать внимание на много различных циферблатов, которые показывают важнейшие аспекты полета и должны оставаться в пределах ожидаемых параметров. Конечно, некоторые измерения более критичны, чем другие. Но в целом, если одно ключевое измерение превышает свои параметры, пилот должен обратить внимание на это; если два измерения показывают необычные результаты, это сигнализирует о присутствии более широкой проблемы; если три или более показаний ненормальные, может возникнуть чрезвычайная ситуация. Конечно, менеджеры могут работать таким образом, если они имеют четкое представление о том, какие «измерения» должны быть проверены и оптимизированы. Вы должны знать метрики, имеющие значение, прежде чем вы можете заметить – и действовать в соответствии с тем, что они не совсем правильные. В зависимости от организации, эти «измерения» могут быть уровнями инвентаризации, ежемесячным доходом, ценами акций, еженедельными расходами, количеством обращений на ваш сайт, продажами в определенном сегменте, коэффициентом использования вашего обслуживающего персонала, долей рынка, запросами на брошюры о вашей продукции или любым количеством других метрик. Например, в Ultragames, если вы заметили, что продажи обычно самого продаваемого не так давно запущенного обновления одной из ваших франшиз на тридцать процентов ниже ожидаемых, возможно, пришло время пересмотреть некоторые существующие предположения.
6. Несбывшиеся бизнес- и другие потенциальные возможности. Иногда вы можете быть удивлены, заметив что-то, что еще не произошло или не было выполнено, и, следовательно, это сигнализирует вам о наличии возможности – и необходимости замены текущих форматов новыми. Например, если бы вы были руководителем традиционной телевизионной сети новостей в 1970-х годах, который не смог заснуть, включил телевизор и задался вопросом: «Почему нет 24-часовой сети, призванной обеспечить круглосуточную трансляцию новостей?», вы, возможно, решили бы, что пришло время заменить формат «Мы передаем новости в шесть часов» на: «Мы передаем все новости, постоянно». Если бы вы работали над бизнес-стратегией для автобусной компании и заметили большое количество сельскохозяйственных и фабричных рабочих, толпящихся около недавно построенного казино в девяноста милях от Манхэттена, т. е. большие группы, по-видимому, не имеющие возможности добраться домой после окончания игр – вы могли бы решить, что давно пора попытаться придумать некоторые новые маршруты для компании, в том числе запустить специальные автобусы, идущие до казино и из него и других подобных мест.