• Что нужно сделать сегодня, чтобы подготовиться?
Чтобы создавать стратегии на основе этих вопросов, вы можете использовать методы, рассмотренные в этой книге. Например, вы можете взять точки зрения различных заинтересованных сторон (конкуренты, клиенты, регуляторы и т. д.), чтобы понять, как каждая из этих групп может потенциально реагировать на каждый сценарий. Вы могли бы войти в новую фазу дивергенции, например, с помощью упражнения «совместные предприятия», чтобы перечислить потенциально новые продукты или возможные услуги, которые будут иметь место в каждом потенциальном будущем.
Как только вы начнете применять сценарии как значимые новые «форматы», уязвимость вашей организации при возникновении сюрпризов будет снижена, она станет более приспособленной. Вы скорее будете испытывать Эврику! а не Карамбу!. Ментальные модели организации будут расширяться, и она станет воспринимать окружающую среду гораздо более исчерпывающе. У вас и ваших коллег возникнет общий язык, который вы сможете использовать всякий раз, когда будете пытаться предвидеть и встретить неопределенное будущее.
Члены ЮНИФЕ посчитали сценарии универсальными и практичными в том, как они были связаны с меняющимся миром. На основе сценариев ЮНИФЕ провела «глубокие» анализы шести тем, в том числе: рост быстро развивающихся конкурентов, таких как Китай; будущее государственное регулирование; новые и передовые технологии; меняющийся ландшафт для операторов; спрос на интегрированные и индивидуальные транспортные услуги. В результате отдельные лица смогли взглянуть на ключевые возможности для бизнеса по-другому и более глубоко, что стало ценным вкладом в их стратегии – теперь они ориентировались на конкретные группы с более высокими барьерами для входа новых игроков рынка, расширение сферы предложения их обслуживания, адаптации их процесса исследования и разработки для сокращения времени выхода на рынок и многое другое. В конце упражнения была проведена крупная конференция в Варшаве, где двадцать человек, которые принимали участие в семинаре по разработке сценариев и «глубоких» анализов с почти двумястами лидерами всей отрасли, в том числе большинством руководителей.
Юрген Мейер, директор по стратегии в дивизионе железнодорожных систем компании Siemens, отмечает: «Мы все еще используем сценарии при выполнении стратегического планирования, а также в нашей повседневной деятельности, чтобы увидеть, что нам не хватает и как развивается каждый сценарий. Понятно, что это изменило наше представление о будущем».