Предположим, вы задаете себе такие вопросы, как: какими неожиданными, нетрадиционными способами я мог бы определить моих конкурентов и тех, кто мог бы быть включен в конкурентный ряд (или, иначе говоря, чем могут мои клиенты заменить то, что они в настоящее время приобретают у меня)?
Если изменить структуру, которую вы используете, чтобы определить, чем является ваша организация, ее миссию и ви́дение – и какими вы видите ваши основные продукты и услуги – как это бы изменило идентификацию ваших конкурентов? Какое конкурентное пространство, по вашему мнению, уменьшит вашу долю рынка на рынке в пять раз? Что бы увеличило ее в пять раз? Представьте себе, что в течение семи лет вашим главным конкурентом была совершенно другая организация в какой-то совершенно отдельной отрасли, например, вы предоставляли услуги по информационным технологиям, и вашим конкурентом вдруг стал Hertz; вы производите и распространяете корма для животных, и ваш конкурент – компания Shell; или вы владеете молочными фермами по всей Новой Англии и каким-то образом Staples, магазин поставки офисной продукции, становится вашим ведущим конкурентом – как это могло бы произойти и что бы это означало для вашей организации?
Как только вы начнете рассматривать такие вопросы (и вынуждены будете больше думать индуктивно), вы увидите, что ваша будущая конкуренция может начать исходить от неожиданных направлений и игроков.
Будучи менеджером в Ultragames, как вы могли бы пересмотреть конкурентное пространство вашей фирмы? Возможно, компания кроме простого предоставления игровых услуг для молодых людей, могла рассмотреть организацию обучения и развлекательных услуг для широкого круга групп. Представьте себе, если главным конкурентом компании через пять лет будет не Video Games Galore, а Cineplex Movie Theatres или Google… Как такое могло бы случиться? Как могут эти радикально изменившиеся взгляды на «конкуренцию» повлиять на вашу текущую миссию в Ultragames – заполнить форматы видеоигр и развлечений идеями новых продуктов и услугами, привлекательными для семей?
Теперь представьте, что вы топ-менеджер компании – крупного производителя фото- и видеокамер, и пытаетесь определить конкурентную среду вашей компании. Кто может придумать следующую выигрышную идею для фотографии? Кто изобретет следующую большую вещь, а затем внесет новшества в ведущие продукты и услуги? Давайте рассмотрим еще более конкретно: кем, по вашему мнению, будет тот, кто придумает новую теорию о том, как камера схватывает свет? И кто сможет использовать это знание, чтобы создать камеру, которая сделает снимок, который вы могли бы сфокусировать и повторно расфокусировать (на камере или позже на вашем ноутбуке) в зависимости от того, какую часть изображения вы хотели бы подчеркнуть? Представьте также, что фотографии, сделанные по типу «снимайте сейчас, сфокусируете позже», можно будет впоследствии просмотреть и распечатать в обоих 2D- и 3D-форматах. Кто бы, вы думали, не только развил эту теорию нового фотографического подхода, но уже сейчас предлагает эти камеры? Canon или Nikon? Kodak? Sony? Правильный ответ Lytro – небольшая, частная калифорнийская компания. Революционный подход Lytro к визуализации основан на новаторской работе ученых Стэнфорда, и их продукция Light Field Camera уже рекламируется и продается к восторженной реакции критиков