Если учесть, что модели создаются для конкретной цели, то становится понятно, почему, например, существует много разных моделей лидерства, а не одна «идеальная». Некоторые были сделаны, чтобы показать, как управлять неоднородными командами, другие ориентированы на конкретные задачи. Отдельные ситуационные модели лидерства, сосредоточенные на отношениях, предлагают оптимальные способы действий в зависимости от внутренней и внешней ситуации, а концепция лидерства как служения согласовывает благо для организации с благом для индивида. Каждая из них, в свою очередь, помогает нам освоить и понять разные аспекты лидерства. И в целом единственная абсолютно полная модель лидерства — это хороший руководитель.
Стабильные модели считаются «надежными», и поэтому их используют на практике. Но это не значит, что они верны. Часы у вас на запястье — возможно, вполне надежная модель, демонстрирующая течение времени, и ее можно использовать, чтобы не опоздать на мероприятие или успеть на поезд. Однако точного времени они не сообщают (даже если погрешность составляет тысячную долю секунды). Другие модели считаются «работающими», то есть верными именно в обстоятельствах, в которых проводилось исследование. Сломанные часы явно ненадежны и не помогут успеть на поезд, однако их стрелки все равно показывают точное время дважды в сутки. Таким образом, модель, построенная на базе исследования, для которого взяли один случай из практики одного менеджера в одном департаменте одной организации, возможно, будет верной (и, следовательно, «действующей») в рамках исследования, но не подойдет для других менеджеров в других организациях — или даже для того же менеджера в других ситуациях.
Тестируя и улучшая модели с целью изучить степень их надежности и действительности, можно создать такие, которые будут актуальны в самых разных ситуациях, далеко за рамками той, в которой их разработали. Это поможет сделать менеджмент эффективным, потому что мы поймем, «на какие кнопки нажимать». Например, мотивационные модели показывают, что, если просто платить людям больше, у них не обязательно повысятся производительность или мотивация, а публичная похвала и расширение полномочий, как правило, дают результат. Но помните, что, хотя модели, описывающие взаимодействие между людьми в командах, хорошо работают во многих ситуациях, они могут не подействовать в новых условиях — например, в малой группе космонавтов, запертых вместе на Международной космической станции в течение многих недель. Нужно будет либо дополнить их, либо создать другие.