Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний (Лейкин) - страница 29

В-третьих, в корпоративном центре существует асимметрия информации между подразделением – получателем услуги и подразделением-поставщиком. Услугой в данном случае может быть отчет, аналитический материал, исследование и т. д. Подразделение-получатель осведомлено о ценности услуги, знает, какие решения принимаются на основании этой услуги, но не имеет понятия, каковы затраты на ее оказание. Подразделение-поставщик, напротив, хорошо представляет себе объем затрат на предоставление услуги – сколько времени и какие сотрудники тратят на подготовку отчета, но не знает ценность этой услуги для подразделения-получателя. На практике это приводит к тому, что отчеты постоянно детализируются: в презентации включаются новые данные, находятся и анализируются новые исследования, у бизнес-единиц запрашивается все новая аналитика, готовятся новые отчеты и т. д. Растет количество сотрудников, занимающихся сбором, проверкой, обработкой и анализом этих отчетов. Все это происходит без экономической оценки выгод от таких улучшений.

Один руководитель крупной международной компании как-то сказал, что он сократит численность любого корпоративного центра на 90 %, при этом 30 % сотрудников будут отправлены в бизнес-единицы, 30 % – переведены в общий центр обслуживания и 30 % – уволены. Самое интересное, что он сделал это, сократив численность корпоративного центра с 1200 до 150 человек.

На практике сокращение персонала является, вероятно, одним из самых трудных решений, которое вынужден принимать генеральный директор, – в первую очередь с морально-этической точки зрения. Даже 20 %-ное сокращение является тяжелым испытанием для корпоративной культуры и сотрудников. Успешность этого мероприятия в значительной степени зависит от воли и решимости первого лица, его намерения довести численность персонала до целевого значения.

Согласно исследованию «Роль корпоративных центров в российских холдингах», проведенному КПМГ в 2008 году, взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц чаще всего сопровождается трудностями в четком разграничении полномочий (см. рис. V.1). На это указывают 57 % респондентов.

Наличие четких и прозрачных «правил игры» является важнейшим атрибутом эффективного холдинга. Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности внутри группы, как правило, приводит к бессистемному вмешательству корпоративного центра в деятельность бизнес-единиц, дублированию функций и нечеткой персонификации ответственности за принимаемые решения.