В последнее время Пентланд и его команда использовали социометр для регистрации взаимодействия внутри сотен разных групп – в палатах интенсивной терапии, кол-центрах, банках, на переговорах о заработной плате или на бизнес-презентациях. В каждом исследовании обнаруживалась одна и та же закономерность: эффективность работы группы можно было предсказать по нескольким сигналам принадлежности, не обращая внимания на содержательную сторону взаимодействия.
Например, Пентланд и Джаред Керхан использовали социометры для анализа 46 симуляций переговоров между парами студентов школы бизнеса, один из которых играл роль начальника, а другой – подчиненного. Им нужно было договориться об условиях новой должности: зарплата, служебный автомобиль, отпуск, медицинская страховка. Пентланд и Керхан выяснили, что первые пять минут социометрических данных довольно точно предсказывали результаты переговоров. Другими словами, сигналы принадлежности, посылаемые в самом начале взаимодействия, значили больше, чем все сказанные слова.
В другом эксперименте анализировался конкурс, во время которого предприниматели представляли бизнес-идеи группе руководителей. Каждый участник излагал свой план; затем руководители отбирали наиболее привлекательные предложения и оценивали их для другой, независимой группы инвесторов, вкладывающих деньги в рискованные проекты. Пентланд обнаружил, что социометры – они отслеживали только сигналы, которыми обменивались докладчик и аудитория, игнорируя содержание презентации, – почти точно предсказывали оценку проектов. Другими словами, содержание презентации было менее значимым, чем набор сигналов, сопутствовавших ее изложению и восприятию. (Когда инвесторы анализировали проекты, изложенные в письменном виде – то есть смотрели только на содержание, не обращая внимания на социальные сигналы, – оценка оказалась совсем другой.)
«Руководители [которые присутствовали на презентациях] считали, что оценивают проекты на основе рациональных критериев, например: насколько оригинальна идея? Соответствует ли она современному состоянию рынка? Хорошо ли проработан проект? – писал Пентланд. – Однако во время доклада другая часть их сознания регистрировала иную важную информацию: насколько этот человек верит в свою идею? Уверенно ли он говорит? Насколько сильна его решимость выполнить эту работу? Именно эта информация – а руководители даже не подозревают, что собирают ее, – в наибольшей степени влияет на выбор проектов».
«Это совершенно иной взгляд на человеческих существ, – говорит Пентланд. – Отдельные люди на самом деле не совсем самостоятельны. Они больше похожи на музыкантов в джазовом квартете, которые создают целую сеть бессознательных действий и реакций, чтобы дополнять друг друга. Вы смотрите не на информацию, содержащуюся в сообщении, а на признаки, указывающие, как отправляется это сообщение. Эти признаки содержат множество сигналов, рассказывающих нам о взаимоотношениях и глубинной сути происходящего».