Новички часто обращаются к начальнику за советом о том, как стать успешным. Но не все ситуации можно предусмотреть заранее. Истории, подобные вышеприведенной, лучше всяких нравоучений показывают, как порой выглядят успех или поражение, – а слушатели сами определяют, какой стиль им ближе. Такой тип историй, как вышеизложенная, я называю историями «двух дорог», по аналогии со стихотворением Роберта Фроста «Другая дорога», которое начинается словами: «В осеннем лесу, на развилке дорог, / Стоял я, задумавшись, у поворота; / Пути было два, и мир был широк, / Однако я раздвоиться не мог, / И надо было решаться на что-то»[12]. Этот тип историй демонстрирует слушателям два разных направления на выбор. Возможность самим сделать необходимые выводы в данном случае, безусловно, более результативна, чем прямое указание.
Приведенный выше вариант пересказывает два разных стиля поведения реальных персонажей в схожей ситуации. Этот вариант подходит, если выполняются все из нижеперечисленных условий: у вас есть живой пример, который включает: 1) героев или предметы, с которыми ваш слушатель может себя сопоставить; 2) протагониста или препятствие, с которыми слушатель может столкнуться; 3) победу одного персонажа и неудачу другого, 4) логический вывод, который направит слушателя на тот путь, который вы хотели бы ему порекомендовать. Иными словами, вариант подходит, когда у вас есть идеальные хорошая и плохая истории в рамках одной и той же ситуации. Но в жизни такое встретить сложно – вот почему в арсенале полезно иметь два других варианта.
* * *
При составлении годового отчета многие компании присваивают своим менеджерам рейтинг личной эффективности, характеризующий результативность их работы на протяжении года.
В Р&G, например, лучшим 15–20 % сотрудников дают рейтинг «1», в то время как остальные 80–85 % получают рейтинг «2» или «3». Младшие менеджеры часто меня спрашивали: «Что в следующем году мне нужно включить в свой рабочий план, чтобы получить рейтинг “1”?» Ответить на этот вопрос невозможно, поскольку по большей части балл зависит от того, как себя проявят другие сотрудники. Так как оценка происходит по кривой нормального распределения, по законам математики, если у каждого участника сложится успешный год, получить рейтинг «1» будет намного сложнее. После многих лет оценки сотрудников я, как правило, даю им небольшую рекомендацию, как обеспечить себе место посередине кривой распределения. Но я заметил, что большинство лучших сотрудников получают рейтинг «1» благодаря событию, которое они не планировали. Возникла какая-то проблема – они с ней справились. Потратив годы на попытки объяснить это людям, я наконец придумал историю об ученом, который уловил суть идеи. Случившаяся 200 лет назад, она может выглядеть как не совсем достоверная с научной точки зрения. Но поскольку я преподаю не физику или математику, то считаю себя вправе ее использовать. Вот что я сегодня рассказываю амбициозным молодым менеджерам. В начале 1800-х годов датский физик Ганс Кристиан Эрстед работал в Копенгагенском университете. Вечером 21 апреля 1820 года он читал своим студентам лекцию по электричеству. В арсенале у него были простая проводная схема, подключенная к аккумулятору, и вольтметр, показывающий силу тока. Как гласит легенда, во время демонстрации опыта Эрстед заметил на столе магнитный компас. Взяв его в руки, чтобы убрать, он обратил внимание на то, что стрелка компаса резко закрутилась вблизи источника электрического тока. Эрстед еще раз поднес компас к проводу, и стрелка снова прыгнула. После лекции ученый спросил у ассистента, замечал ли тот такое раньше. В ответ ассистент пожал плечами: «Конечно. Так всегда бывает».