* * *
Две предыдущие истории облегчают преодоление барьеров на пути к переменам. Первая поможет вашим слушателям признать и принять их необходимость. Вторая дает и руководителю, и сотрудникам эмоциональную мотивацию для подготовки. Есть еще один эффективный метод – изменение среды. Об этом моя следующая история.
Речь идет о практике ежемесячно посвящать, по крайней мере, один день основам корпоративной политики или культуры. Например, в мае компания, о которой идет речь, отмечала День работы с информацией. В апреле прошел курс по антимонопольной политике, в январе – тренинг по сексуальным домогательствам. В нынешнем месяце был объявлен День чистого письменного стола, в течение которого сотрудники вспоминали правила работы с документами, в том числе с конфиденциальными, которые не должны попасться на глаза конкурентам.
При обходе рабочих мест специальная комиссия выяснила, что большинство сотрудников запирает свои столы на ночь. Но по рассеянности некоторые документы оставались в принтерах. Руководители задумались. Один предложил заставлять забывчивых сотрудников писать объяснительные на имя СЕО. Другой – организовать ежемесячный конкурс на звание самого чистого отдела с награждением специальными призами.
Наконец слово получил Мартин Хеттич. По телефону из своего офиса в Панаме он рассказал о неожиданных последствиях одного нововведения. В прошлом году его отдел пытался сократить расходы. Под прицел попала бумага для принтеров. Но сетевые принтеры, которыми пользовались все отделы, стояли в общих коридорах. Как отследить, кто сколько бумаги тратит? Разработали следующую процедуру: отныне, отправив файл на печать, сотрудник должен подойти к принтеру и ввести свой идентификационный номер на его клавиатуре – только тогда принтер начинал печатать. По итогам месяца сотрудники начали получать счета за бумагу, что помогло сэкономить на ее использовании, но незначительно.
Куда ценнее оказался побочный эффект: количество документов, оставленных в принтерах сотрудниками, упало практически до нуля.
Сравните это простое решение с другими предложенными вариантами. Представьте себе беднягу СЕО, вынужденного прочитывать гору стандартных объяснительных, в которых люди каются по поводу несоблюдения профессиональной тайны. Или активных участников конкурса, мечтающих о призе, – скольких энтузиастов он бы привлек? А вот предложение Мартина работало почти на всех. Это пример того, что Чип Хиз и Дэн Хиз называют расчисткой пути. В своей книге Switch: How to Change Things When Change Is Hard («Переключатель: как изменить что-то, когда перемены даются тяжело») они обсуждают, насколько продуктивны порой простые способы управления организационными изменениями. Одним из них, несомненно, является нововведение Мартина Хеттича.