Такого рода оценка помогла техническому директору одного из крупнейших научно-исследовательских университетов мира полностью пересмотреть свой подход к переменам. Он был приглашен для осуществления крупномасштабных реформ в обеспечении IT-технологиями всего университета. Кроме того, он унаследовал команду опытных профессионалов, которые исполняли свои обязанности уже много лет.
За три года ему пришлось реализовать несколько важных инициатив, большинство из которых были весьма разрушительными по своим последствиям как для его команды, так и для тех людей, которым его услуги предназначались. Сопоставив эти четыре фактора, он сделал важные выводы, которые помогли ему правильно рассчитать время и разработать методику осуществления каждой из этих инициатив. Он также смог определить, кому какой тренинг нужен для успешной реализации этих проектов.
Кривая перемен — это классическая модель, выдержавшая испытание временем. Я нахожу ее полезным инструментом, когда помогаю руководителям понять эмоциональный аспект перемен.
Первоначальной основой для кривой перемен стали исследования Элизабет Кюблер-Росс, которая занималась вопросами смерти. Она обнаружила, что, сталкиваясь с серьезными болезнями, люди проходят через предсказуемые стадии печали и принятия. Некоторые исследователи позже обратили внимание на то, что эту модель можно применять к любым ситуациям, связанным с переменами в личной жизни. К бизнесу эта модель впервые была применена в 1990 году, когда Дотти Перлман и Джордж Такач, изучая изменения в одной из организаций здравоохранения, обнаружили, что работники проявляли те же реакции, которые идентифицировала Кюблер-Росс. Наконец, в 1998 году Дэвид Шнайдер и Чарлз Голдвассер опубликовали в журнале Management Review модель кривой перемен применительно к бизнесу.
Кривая перемен представляет собой графическую иллюстрацию, где горизонтальной осью служит время, а на вертикальной оси располагаются продуктивность и психологический климат трудового коллектива. До того как вы инициируете перемены, ваш коллектив функционирует на своем «нормальном» уровне продуктивности и психологического состояния (у разных групп этот уровень изначально разный). Затем коллектив проходит через четыре стадии.
Исследования кривой перемен показали, что, сталкиваясь с переменами, люди проходят через вполне предсказуемый спектр эмоций. Управление переменами в значительной мере зависит от того, насколько вы подготовлены к этим эмоциям и в какой мере обладаете терпением и эмпатией к людям, переживающим эти изменения.