Наши встречи давали возможность учиться, готовиться и пробовать раз за разом, работая все лучше. Независимо от того, с какой проблемой мы сталкивались, мы с Питом действовали активно. Мы искали решение и всегда были готовы сделать еще одну попытку. Другим важным преимуществом было то, что наши встречи способствовали успешному партнерству, давая нам с Питом время скоординировать свои соображения. Мы не всегда соглашались друг с другом и нередко расстраивались, но между нами никогда не случалось напряженности, шумных ожесточенных сражений и беспредметных споров. Мы хотели, чтобы «Супер-Субмарины Пита» стали популярны. И должны были вместе придумывать, как этого добиться.
Через месяц или два встреч по понедельникам график продаж Пита выявил определенную модель. Оживленная торговля шла по пятницам и субботам, а самыми вялыми были понедельники и вторники. Воскресенье – странный день. Бывало, что продаж не было до четырех часов вечера, потом вдруг до семи клиенты шли непрерывным потоком, а затем опять никого до закрытия. Еще более интересная картина возникла через несколько месяцев, однако она не была ни приятной, ни обнадеживающей.
С каждой неделей продажи постепенно уменьшались. Иными словами, график продаж шел вниз! Рекорд из 312 бутербродов, проданных в день открытия, больше не повторялся. К ноябрю продажа 100 бутербродов считалась хорошим результатом, но этого было мало. Цифры все больше разочаровывали, вызывали тревогу, а главное, продолжали падать.
В один из понедельников в конце ноября наш «мозговой трест» решил: закусочная мало известна в городе. И мы вложили деньги в Jingle Bell Special, рекламу под эгидой местной радиостанции. Это стоило нам 550 долларов – громадная сумма, но не слишком большая, если бы она смогла повысить наши декабрьские продажи. Рекламный представитель радиостанции убедил нас, что люди весь месяц будут заниматься рождественскими покупками, услышат нашу рекламу и зайдут перекусить. Действительно, люди бегали за покупками и, конечно, слышали рекламу местного радио, но не заходили к нам, чтобы съесть бутерброд. В декабре и в январе продажи продолжали падать, и в один холодный мрачный февральский понедельник снизились до предела.
– Как дела? – спросил Пит, прибыв в «штаб-квартиру».
– Семь, – ответил я.
В этот понедельник двум апологетам «Супер-Субмарин Пита» не потребовалось большого ума, чтобы понять: они попали в беду. Продажа семи бутербродов, даже по самой высокой цене в 69 центов, не давала достаточно денег, чтобы оплатить семичасовой рабочий день нашего сотрудника, не говоря уж о расходах на продукты и аренду. Будь на нашем месте кто-то другой, тем же вечером он, наверное, закрыл бы бизнес. На самом деле это и был первый вариант, который рассмотрел Пит, но только после ужина.