Это, в свою очередь, дает важный сигнал менеджерам среднего звена: ядро компетенции является ресурсом всей корпорации и потому может подвергаться перераспределению. То или иное производственное подразделение не может обладать монополией на какого-либо работника. Оно имеет полное право претендовать на определенного сотрудника лишь до тех пор, пока может доказать, что эффективность всей деятельности непосредственно зависит от использования именно его навыков и опыта. Значимость подобного утверждения еще более усиливается, если при ежегодном стратегическом или бюджетном планировании менеджеры данного подразделения смогут доказать, что именно в их подразделении работают люди, которые являются носителями стержневых компетенции компании.
И наконец, существуют определенные способы дать понять ключевым работникам, что они должны находиться в данном подразделении отнюдь не вечно. В начале их карьеры при помощи тщательно спланированной ротации кадров можно дать сотрудникам возможность ознакомиться с деятельностью целого ряда подразделений. В компании Canon, например, ключевые работники постоянно мигрируют между подразделениями, занимающимися производством видеоаппаратуры и выпускающими копировальную аппаратуру, а также подразделениями, производящими профессиональные оптические приборы. В середине карьеры для таких работников весьма полезно участие в командах, которые организационно не принадлежат ни к одному из подразделений и занимаются сквозными задачами. Такой подход способствует распространению ядра компетенции, а с другой стороны, ослабляет узы, привязывающие индивида к определенному подразделению. Все эти меры должны создать у носителей ядра компетенции уверенность, что их карьера находится под наблюдением и направляется профессионалами из кадровой службы компании. В начале 1980-х гг. в компании Canon всем инженерам, которым еще не исполнилось 30 лет, предлагали принять участие в двухгодичной программе работы комитетов),сло членов каждого не превышало семи человек), которым было поручено планировать будущие направления развития компании, включая и стратегическую архитектуру.
Носителей компетенции необходимо время от времени собирать вместе для обмена опытом и идеями. Все эти действия направлены на то, чтобы воспитать у работников чувство общности и солидарности в рамках компании. И прежде всего их лояльность должна основываться не на принадлежности к определенной сфере или подразделению, а на причастности к общему ядру компетенции. Регулярные путешествия, общение с клиентами и сослуживцами из других сфер должны подвигнуть носителей компетенции на освоение новых рыночных возможностей.