Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения (Минцберг, Куинн) - страница 83

В литературе по стратегическому позиционированию число используемых авторами понятий возрастает с безумной скоростью, а потому возникла необходимость в их упорядочивании. Даже опытные специалисты, поднаторевшие в решении такого рода задач, чувствуют потребность в своего рода глоссарии, точном определении используемых понятий. В этом мире анализа прискорбно мало синтеза!

Вашему вниманию предлагается небольшая модель. Она представлена наглядно потому, что, в известном смысле, для того чтобы поверить в нее, необходимо увидеть все своими глазами. В основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.

Отмечу, что метафора выбрана не случайно: охотничьи или военные аналогии наиболее адекватно отражают подход приверженцев школы позиционирования. Мы будем использовать предлагаемую модель для того, чтобы определить место того или иного понятия, пояснить его, проиллюстрировать, а в особенности прояснить связи между введенными школой категориями.

Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Как это хорошо видно на нашем рисунке, разработка (продукции или процесса) и производство являются основной платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов (включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой, образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое распределение.

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами (включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами (Itami, 1987) в качестве ключевого момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahaladand Hamel, 1990) делают акцент на стержневых компетенциях, т. е. таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например, смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.