Развитие стержневых компетенции не предполагает также особого распределения затрат, когда две или более стратегических бизнес-единиц (СБЕ) совместно используют общие возможности (производство, сервисная или торговые сети) или же общие компоненты. Выгоды такой кооперации могут быть весьма существенными, однако поиск такого рода возможностей для разделения затрат обычно является следующим этапом (действия, направленные на рационализацию производства в текущей ситуации). Приобретение же компетенции, напротив, обычно происходит на предшествующем этапе, в период организации бизнеса.
Развитие стержневых компетенции - нечто иное, куда более амбициозное занятие, чем вертикальная интеграция. В последнем случае менеджеры, принимающие решение о самостоятельном производстве неких компонентов или приобретении их у независимых поставщиков, обычно начинают анализ с конечного продукта и идут дальше вверх по технологической цепочке, оценивая эффективность поставщика, или же вниз, рассматривая возможности сетей распределения и клиентов. В этой ситуации нет необходимости пересматривать общекорпоративные навыки и умения и искать им какие-либо новые, нетрадиционные применения. (Конечно, решения, имеющие отношение к компетенциям, действительно задают логику и для вертикальной интеграции. Canon не слишком сильно интегрирована в производстве копировальных устройств, за исключением аспектов вертикальной цепи, поддерживающих ее компетенции и считающихся наиболее важными.)
ВЫЯВЛЯЕМ ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ - И ТЕРЯЕМ ЕГО
Стержневые компетенции компании могут быть идентифицированы, по крайней мере, тремя различными способами. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам... Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. Понятно, что опыт компании Ноndа в разработке и производстве мощных двигателей удовлетворяет этому требованию.
И наконец, стержневые компетенции компании практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им закрыт...
Очень немногим компаниям удается приобрести мировое лидерство более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях. Компания, которая в списке собственных возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые компетенции, а что-то другое. Кроме того, выявление стержневых компетенции может послужить неплохим примером самодисциплины, ведь это своего рода характеристика компании. При этом составляющие ее позиции рассматриваются как строительные блоки. Такое занятие ориентирует на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение пробелов путем приобретения лицензий или заключения деловых союзов.