Как показано в главе 1, размер компании является побочным продуктом траектории развития, и вместо попыток определить оптимальный размер компании ее руководство должно сосредоточить усилия на достижении динамического соответствия стратегии и структуры параметрам роста>21. В то же время это подразумевает, что внутренняя экология выработки стратегии может время от времени заставлять руководство компании уменьшать ее размеры и что великим компаниям не обязательно поддерживать постоянную траекторию количественного роста. В средине 1990-х годов Лью Платт озаботился трудностями роста НР и заказал исследование о «точках сваливания», с которыми систематически сталкиваются сложившиеся компании по достижению определенных размеров>22. К 1999 году Платт пришел к выводу о том, что направление КИП со своей бизнес-моделью уже не слишком хорошо укладывается в портфель бизнесов НР и что сочетание «КИП-Вычислительная техника-Телекоммуникации», служившее основой конкурентного преимущества и двигателем инноваций, впредь невозможно поддерживать, не жертвуя эффективностью. Эти выводы и подкрепляющие их данные исследования о точках сваливания привели Платта к решению о выделении из состава НР исторического направления КИП (переименованного в Agilent). Первым гендиректором Agilent стал один из топ-менеджеров НР Нед Барнхолт, который поклялся привить новой организации все, что он считал атрибутами величия из «Метода НР» (философия децентрализованного управления и структуры, инициативные разработки новых продуктов и новых направлений бизнеса, культура инноваций, приверженность передовым научным достижениям, наем и удержание лучших специалистов)>23.
К концу 1990-х годов компьютерная отрасль стала меняться в результате появления Интернета. Но НР полностью проигнорировала первую фазу развития Интернета, а в области серверов ее обошла Sun Microsystems, ловко сыгравшая на якобы недостаточной приверженности НР ОС UNIX. Однако настоящей проблемой для НР стало то, что Sun Microsystems обошла ее сверхмощные серверы НР-UX именно тогда, когда нарождающимся компаниям электронной коммерции стало нужно именно такое оборудование. Акционеры и совет директоров были недовольны результатами НР на фоне результатов ее конкурентов. При Лью Платте оборот компании вырос с 16 до 40 миллиардов долларов, однако совет директоров решил, что в эпоху Интернета компании нужен новый руководитель, и в 1999 году отправил Платта в отставку.
Пятая эпоха продолжилась при Карли Фиорине, которая стала пятым гендиректором НР и первой, кто пришел на эту должность извне. После безуспешной попытки выкупить у PricewaterhouseCoopers их консалтинговый бизнес, чтобы эффективнее конкурировать с IBM на международном рынке, Фиорина убедила совет директоров дать разрешение на покупку Compaq (которая к тому моменту уже поглотила DEC и Tandem). В результате этого приобретения НР должна была стать крупнейшей технологической компанией и получить возможность следовать стратегии увеличения масштаба и расширения областей применения, позволяющей предлагать высокотехнологичные решения по невысоким ценам. Вопреки первоначальному активному сопротивлению со стороны представителей семей основателей в совете директоров сделка была в конечном итоге закрыта. Последовавшая за ней стратегическая интеграция НР и Compaq общепризнанно считается очень удачной.