Управление моделями и полярностями. Социализированное сознание способно видеть больше моделей и полярностей, чем имперское. Но из-за этого может угодить в ловушку или прийти в замешательство. Мир становится сложнее, чем раньше, а также неопределеннее и запутаннее. Без способностей самоавторствующего разума складывается ощущение, что мы не в силах влиять на происходящее. Людям с этой формой сознания лучше всего подходят конкретные стратегии для адаптации к комплексности замечаемых моделей. Например, в организациях используются такие приемы, как два на два, помогающие отобразить всю сложность. Инструменты, способствующие раскрытию модели, не имеют большого смысла без тех, которые помогут ими управлять. Но при этой форме мышления создание таких техник не представляется возможным.
Самоавторствующая форма сознания
Сначала Мири проигнорировала нововведение, реализуемое руководящей командой. У нее были твердые принципы о том, как общаться с клиентами. Женщина не верила, что следование даже последним и самым прекрасным новинкам в сфере финансовых услуг принесет реальную пользу. Она удивилась, обнаружив после пары тренингов, что многому может научиться. До этого Мири руководствовалась чутьем. Но оказалось, что можно развить полезные навыки. Особенно они были необходимы во время напряженных минут общения с клиентами, с которыми нелегко поладить. Ее также впечатлило введение множества нюансов в пакеты продуктов и услуг, предназначенных для клиентов. Женщине приходилось самой совершенствовать предыдущие варианты. Этот новый набор предложений, хотя и сложный, позволил ей лучше учитывать особые потребности клиентов. Мири не была заинтересована менять все, что делала. Зачем ей это, если она уже достаточно успешна? Но она видела возможность подкорректировать свои мысли и действия так, чтобы надеяться на большие изменения. Когда женщина попробовала эти новые методы и инструменты, то заметила их особую эффективность в ситуациях, в которых ранее потерпела бы неудачу. Такие случаи сильно разнились, но все обычно касались определенного типа клиентов, а именно не заинтересованных в совместной работе, а только командующих. Не то чтобы Мири сильно волновало, когда клиенты указывали ей, что делать. Она чувствовала, что не слишком полезна потребителям этого типа. Парадоксально, но Мири обнаружила: когда она наиболее внимательно слушает самых требовательных клиентов, они часто начинают интересоваться ее мнением или просят совета. По-прежнему оставалась часть изменений в культуре работы, которым она не намеревалась следовать. Женщина задавалась вопросом: почему команда руководителей всегда говорит о «трансформации»? Перемена пусть и важна, но не радикальна. Но все же Мири намеревалась следовать части изменений. И одно это сильно повлияло на ее отношения с клиентами, на удовлетворение от хорошо сделанной работы и — в конечном счете — на результаты.