Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире (Бергер) - страница 111

Полярности. По иронии судьбы, хотя людям с самотрансформирующимся разумом легко видеть модели, им трудно разглядеть полярности, заметные для других. Все противоположности в их сознании связаны. Таким людям может быть нелегко помнить, что эти объединенные образы выглядят как черное и белое для других. Например, Лестер не мог последовать указанию ведущих семинара и сосредоточиться только на позитивных аспектах обнаруженной информации о влиянии нововведений на людей. Дело не в том, что мужчина не желал изменять свое мнение. Для самотрансформирующейся формы сознания разные полюса, такие как хорошее и плохое, мыслятся как единое целое. Если разделить эти элементы, то они станут менее полными. В этом отличие от более ранних систем придания осмысленности, когда формируются два разных целых — положительное и отрицательное.

Управление моделями и полярностями. Задача заключается скорее в управлении коммуникацией с другими, а не в создании механизма адаптации или инструмента, помогающего разобраться в нововведениях. Если Лестер хочет получать отклик на свои вопросы и сомнения, то ему нужно научиться общаться. Объяснять свои идеи так, чтобы окружающие с другими формами сознания увидели хотя бы мельком его картину происходящего.

Каждая из привычек разума — задавать вопросы, принимать разные перспективы и видеть систему — принимает разные формы и очертания в зависимости от человека, который ее использует. Эти различия определяют психологическую широту данных навыков. Ведь они могут принести пользу всем — от воспитанников детского сада до директоров. Хитрость в том, чтобы найти способы усвоить привычку, сделать ее частью того, кто вы и чем занимаетесь. Тренеры и люди, ответственные за обучение, склонны привносить эти обыкновения в свои тренинги и учебные программы. Ведь привычки разума относятся к ключевым способам помочь клиентам заложить основы своего развития. Сейчас я включаю их во все учебные программы, которые разрабатываю. Сложнее, но эффективнее в плане развития было бы вплести эти привычки в саму ткань ежедневной работы. В третьей части мы возьмемся за решение этой задачи.

Если вы собираетесь сделать так, чтобы работа способствовала росту людей, то нужны перемены в отношении лидеров к своей сфере деятельности. Мы с Китом Джонстоном проводим бо́льшую часть рабочего времени, помогая руководителям совершить этот сдвиг. У Кита богатый опыт лидерства. Он управлял общественной организацией в Новой Зеландии, а затем занимал пост генерального председателя в Oxfam International — международном объединении ряда организаций по борьбе с бедностью и связанной с ней несправедливостью. (Если стремление достичь этих целей не достаточная причина для поддержки развития, то я не знаю, какими еще могут быть мотивы.) Именно в этой главе в качестве соавтора ко мне присоединился Кит. Ведь о лидерстве иногда нужно размышлять совместно. Не просто поддерживать рост отдельных людей, а помогать руководителям с созданием условий на работе, в которых каждый решится раскрыться по максимуму.