Мы уже рассмотрели типичные болезни на всех этапах жизненного цикла организации, которые могут отразиться в том, что организация вырастает «чахлой» либо преждевременно стареет и умирает. На этапе зарождения это «детские болезни», чаще связанные с неспособностью компании отойти от «вращения по орбите» вокруг основателя. Отойти от функций, подстроенных под людей, к организации, ориентированной на цели. На этапе роста, когда молодая компания выстраивается вокруг целей, она тем не менее рискует так и не реализовать свой потенциал. Это случается, если компания угодит в так называемую ловушку основателя. Если компания по-прежнему остается «театром одного актера». На этапе расцвета, когда, казалось бы, компания добилась вершины роста и совершенства, хрупкое равновесие между «ориентацией на результат» и «ориентацией на процесс» может легко нарушиться в пользу последнего. И это будет уже сродни «часам с обратным отсчетом». В стадии «аристократизма» приходит коллективное осознание, что «есть что терять». И коллективное чувство «драйва» постепенно замещается коллективным чувством тревожности. Дальше – только хуже. Дезинтеграция, отрыв от реальности, ритуальные действия, взаимные обвинения, смерть.
По счастью, в сравнении с организмом компания состоит не из неотделимых друг от друга клеток, а из людей. Современный уровень развития биотехнологий позволяет успешно растить отдельные человеческие клетки и даже перепрограммировать их из одного типа в другой. 3D-технологии печати аутентичных органов пока находятся на стадии опытного образца, однако вновь выращенную in vitro свою собственную кожу ждать уже можно скоро. Креативно-целеустремленные основатели биотехнологических компаний верят, что с помощью этих технологий и «починки» генома добьются продления жизни лет до 150 или даже до 800, прогнозируя, по-видимому, пропорционально своей параноидальности. Но не будем отвлекаться.
Для компании 3D-технологии печати органов с их последующей пересадкой не требуется. Однако наивно полагать, что замена одних личностей, определяющих в организации внутреннюю политику, на других немедленно приведет к ее омоложению. Если, например, в «аристократичную» организацию пригласить пышущего энергией перемен топ-менеджера, пусть даже с командой сподвижников, чуда не произойдет. Культура организации сделает так, что либо «пыл» поостынет, либо «имплантат» со своей командой будет отторгнут. Отсюда вывод: для правильного «управления изменениями» в организации одной пересадки, пусть даже это будет «голова», недостаточно. Нужно сначала научиться «3D-печати» организационной культуры. Рецепты от Адизеса, апеллирующего к 35-летнему опыту изменений организационной культуры в 50 странах, в сжатом виде и дополненные нашим пониманием личностных особенностей, следующие.