• обучение с отрывом или без отрыва от выполнения основных обязанностей;
• работу в новых проектах;
• ротацию в другие отделы;
• работу с ментором с искомыми компетенциями;
• самообучение;
• тренинги/стажировки;
• сертификацию и оценку.
План «прокачки»
А под конец главы – пошаговая инструкция «прокачки» себя и своей команды.
1. Начать с себя. Развитие новейших компетенций в коллективе надо начинать с себя. Этапы всё те же:
• «Диагностика» – анализ собственных компетенций по четырем «полюсами». Тут важно не обманывать себя и честно смотреть правде в глаза.
• «Рецепт» – индивидуальный план развития, где целями могут стать как обучение по тем направлениям, что развиты недостаточно хорошо, так и «прокачка» сильных сторон. Скажем, зачем мне собственные знания, скажем, в бухучете (функционал), если на «ярмарке возможностей» я, используя свои безупречные коммуникативные способности, всегда могу найти высококлассного специалиста для решения моих бизнес-задач? Разумнее вложиться в саморазвитие (личностные компетенции) или просто высвободить побольше времени для стратегических задач (а это уже любимая скорость).
Точки роста у каждого свои. Кто-то «латает дыры» («прокачивает» слабые стороны), а кто-то совершенствует «суперспособности» (развивает сильные).
И все же я бы советовала ни одну из четырех сфер навыков будущего не оставлять без внимания. Если вдруг так случилось, что лидер не силен в командной работе (старая закалка, фокус на контроль), лучше бы «подтянуть» этот параметр хотя бы до шести-семи по десятибалльной шкале. У достойного руководителя ни функциональные, ни когнитивные, ни личностные, ни этические компетенции просто не могут быть на низком уровне. Да это, думаю, и на практике невозможно.
И здесь хотелось бы добавить еще два этапа.
2. Масштабировать. Для закрепления успеха необходимо «прокачать» ближний круг – своих прямых подчиненных. Начинать с главного, спускать перемены сверху вниз и делать это постепенно и вдумчиво, подкрепляя цели персональными KPI.
3. Создать профиль компетенций и ускорить развитие. Когда модель развития протестирована на топ-менеджерах, когда определены метрики, критерии, сроки, можно спускать ниже, то есть использовать для развития компетенций персонала любого звена, включая линейный. Понятно, что набор целей в зависимости от уровня должности будет варьироваться, но главное, что у каждого в компании появится индивидуальный план развития, набор операций для повышения личной эффективности и непрерывного улучшения.
Осознавая возможности каждого по заданным векторам, вы сможете направлять нужных людей к нужным высотам, развивать их так, как важно для команды и бизнеса. Следовательно, анализ компетенций и ИПР повысит скорость развития любого проекта из всех задуманных.