Всем хочется, чтобы все стало лучше.
Но никому не хочется, чтобы что-то менялось.
Многие годы, прежде чем начать выступление перед группой людей, я задавал простой вопрос одному из лидеров: какова самая серьезная проблема, с которой вы сталкиваетесь?
В подавляющем большинстве случаев отклики касались концепции изменений. Ответы были примерно одинаковые, но обеспокоенность ими принимала разные формы:
• Мы разбираемся со сдвигами на нескольких территориях.
• Мы собираемся внести изменения.
• Мы пытаемся провести большие изменения.
• Для того чтобы мы могли двигаться вперед, необходимо сделать определенные корректировки.
• Мы только что преодолели период неприятных перемен.
• Новые инструкции вынуждают нас рассмотреть определенные изменения.
• Все идет не так, как раньше.
• Сопротивление переменам в некоторых областях привело всех в замешательство.
• Нам не удается получить заинтересованность инвесторов, клиентов и т. д., которая нужна для успешных изменений.
• Пришла пора что-то менять.
Вариаций по теме много, но, думаю, суть вы уловили.
После того, как меня информировали о проблеме и ее особенностях, управляющий обычно просил, чтобы в речи я конкретно придерживался темы изменений. Не поверите, многие из них на самом деле диктовали мне, что я должен говорить!
Снова и снова от меня требовали сказать сотрудникам, что, во-первых, все меняется, во-вторых, раз вы никак не можете повлиять на изменения, то лучше с ними свыкнуться, и, в-третьих, каждый должен прочесть [а вот сюда вставьте название последней книги, прочитанной начальником]. Чаще всего меня просили добавить, что это лучшая книга на тему перемен.
Какое-то время я плясал под их дудку и выдавал текст по требованиям глав компаний. Я придерживался «линии партии», когда дело доходило до рассказа про изменения. Однако довольно скоро я понял, насколько тяжело мне давались эти речи. Не потому, что это чужие слова – черт возьми, да это были