Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства (Уитмор) - страница 116

Когда человек, команда или организация хотят измениться, в этом всегда будет присутствовать элемент обучения. А это значит, что каждому потребуется выйти из зоны комфорта в зону обучения. Вы и сами, наверное, можете вспомнить ситуацию, когда вы были частью команды или организации, в которой царила культура зависимости, с ее уймой правил о том, что можно и что нельзя. Каков бы был первый шаг на пути к большей независимости? Как бы отреагировали некоторые лидеры на то, чтобы позволить другим принимать решения, перестать разыгрывать роль эксперта?

Роль коучинговых процессов как таковых ограничена, если человек не в силах выйти в зону обучения или боится возможных последствий ошибки. Поэтому задача коуча – помогать каждому человеку, команде и компании перемещаться между зоной комфорта и зоной обучения, балансируя между поддержкой и вызовом. Все это нужно для того, чтобы человек мог сделать шаг в неизвестное, – и коуч помогает ему совладать со своими страхами и неуверенностью.

Давайте рассмотрим, как менеджер, использующий коучинг, может подойти к ситуации, когда возникла проблема в некоем процессе. Джим, ответственный за команду операторов на линии, встречается со своим руководителем Элис.

Когда Джиму помогают поставить конкретные цели и обеспечивают личную ответственность, от этого есть немалая польза: четкое выстраивание ожиданий и целей. Теперь Элис встретится с ним не для того, чтобы проконтролировать, как пошли дела, а чтобы узнать, чему он научился из первоначального действия, а позже в рамках стадии анализа цикла ПДАК. Проверка – прекрасный способ создать культуру обучения, поддерживая людей при выходе из зоны комфорта.

Давайте посмотрим на следующую встречу.

В последующие 4–8 недель Элис будет тесно сотрудничать с Джимом, чтобы понять, что происходит с излишками на складе, и оценить эффект внедренных перемен. Скорее всего, по ходу дела в результате последующих встреч (например, трехстороннего обсуждения, о котором говорится во второй беседе) и обратной связи будут обнаружены и другие необходимые изменения. Каждое создает мини-цикл ПДАК с последующей беседой, цель которой – побудить людей экспериментировать и лучше осознавать положение дел.

Итак, после восьми недель можно провести тщательную оценку и достигнуть соглашения о том, какие изменения будут внесены в процессы и системы на постоянной основе. Последовательность модели РОСТ можно использовать в качестве структуры для разговора, а также для акцентирования на следующем изменении – чтобы запустить цикл снова. Это лишь один пример тех огромных возможностей, которые приверженцы бережливой работы могут получить, если возьмут на вооружение коучинговый подход.