Наверное, самая известная модель развития безопасности – это кривая Брэдли компании DuPont. История ее возникновения прекрасно иллюстрирует то, как зрелость культуры организации непосредственно влияет на ее общую эффективность. В 1990-е гг. химический гигант DuPont решил понять, почему у одних заводов показатели в сфере охраны труда выше, чем у других. Специальная команда поговорила с 500–1000 работниками на каждом заводе по всему миру. Этот опрос показал прямую зависимость между культурой подразделения и его уровнем безопасности, продуктивности и приносимой прибыли. Другими словами, выяснилось, что по мере развития корпоративной культуры возрастают результаты во всех сферах. Вдохновленный книгой Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[7], Вернон Брэдли, директор завода в Бомонте, установил, что тип поведения людей на конкретном заводе можно соотнести с этапами континуума зрелости Кови (зависимость, независимость и взаимозависимость), а затем с разными стадиями развития безопасности. Разумеется, Кови изучал процесс индивидуального развития, и его гений заключался в том, что он так красноречиво и с практической пользой перевел его в плоскость эффективности лидера. Позднее, в 2009 г., DuPont провел исследование, основанное на данных за последние 10 лет в 64 отраслях из 41 страны мира. Оно показало прямую связь между развитостью культуры безопасности организации и частотой травм на производстве, а также устойчивыми результатами в области охраны труда, в точности как это предсказывала кривая Брэдли. Исследование охраны труда в 2009 г. подтверждает результаты предыдущей работы, которая показала: зрелость культуры коррелирует с высокой эффективностью организации.
Компания Linde провела опрос 65 000 сотрудников в масштабах всей компании с использованием кривой Брэдли и обнаружила, что находится в «зависимом» секторе модели. Один из членов руководящей команды Linde, Джеймс Тим, глобальный управляющий по охране труда и окружающей среды, посетил открытый семинар по коучингу высоких результатов и осознал, что коучинговый подход в руководстве по существу отражает те же типы поведения, которые характеризуют культуру взаимозависимости. Затем он нашел Каи Грэнси, ответственного за безопасность при строительстве и введении в эксплуатацию, который также увидел эту связь и согласился быть внутренним координатором новой программы. Затем Тим обратился к нам с просьбой совместно с командой Linde внедрить новый тип руководства в его организации. Для высшего руководства мы устроили очные семинары, а менеджеры среднего звена и супервайзеры обучались в своем темпе посредством электронных материалов, и таким образом был достигнут коучинговый стиль в области охраны труда. Позвольте мне более подробно объяснить, как это работает на практике.