Сначала мы описали ее с помощью модели коучинга 7S, потому что у McKinsey уже существовала управленческая модель 7S. Однако она была несколько путаной и на деле выглядела скорее как 1, 2, 3, 4, а иногда как 1, 3, 4 или даже 1, 2, 3. В конце концов мы придумали акроним РОСТ (GROW) для четырех ключевых стадий, которые выявили. Мы испробовали его и несколько других идей на человеке, отвечавшем за внутреннюю коммуникацию в McKinsey, который одобрил наши задумки. Они понравились ему, поскольку были просты и фокусировались на действиях и результате. Но в тот момент мы и представить себе не могли, насколько значимым все это окажется!
Я был первым, кто опубликовал эту модель в первом издании этой книги в 1992 г. Благодаря успеху книги и наших международных семинаров стадии РОСТ приобрели всемирную известность и стали одной из самых популярных коучинговых моделей на земном шаре.
Цель прежде всего
Может показаться странным, что ранжирование целей поставлено прежде ориентации в реальности. На первый взгляд последовательность должна быть обратной, ведь вроде бы сперва нужно сориентироваться, а уже потом устанавливать цели. Но это не так, потому что цели, привязанные только к текущей реальности, зачастую оказываются негативными: они представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом, и в постановке задач отсутствует креативность. Все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему, чем можно было бы получить. Порой поступают и непродуктивные предложения. Краткосрочные цели часто уводят нас от долгосрочных. На собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет.
Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, то и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой, более существенной задачи.
Поэтому в большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше последовательности.