Но знаете, занимаясь консалтингом, я обнаружил эффективный способ, который заставляет руководителей преодолеть привычки и посмотреть на проблемы. Необходимо просто честно посчитать, что теряет компания и что может приобрести, и соотнести это с ценой, которую придется заплатить за решение. В данном случае нужно просто посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на найм и обучение дополнительных рабочих, расходы на их увольнение в конце сезона, прибавить убытки межсезонья, прибавить расходы на консервацию оборудования. Полученную сумму нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, со складскими расходами. В данном случае, когда подсчитали все это, руководители были в шоке от того, сколько компания теряла последние годы. Как только «цена вопроса» стала очевидной, пришлось даже удерживать руководителей, чтобы они не бросились немедленно исправлять ситуацию. Просто необходимо было сначала составить нормальный план, а только потом действовать. Интересно, что, как только они смогли оценить масштаб этой проблемы, мгновенно возникли отличные идеи, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад.
Так что на этом этапе я рекомендую внимательно смотреть на деятельность компании и задавать вопрос: почему это происходит? Нельзя соглашаться с тем, что существует множество разных причин. Всегда есть одна самая большая проблема, решив которую, вы действительно продвинете компанию в развитии. А смелости прибавит денежная оценка существующего положения дел.
Большой соблазн – как только настоящая проблема обнаружена, сразу найти решение. Лидер команды должен удержать себя и других от этого. Вы будете создавать решение на следующем шаге. Создание решений – это проявление творчества, это действительно увлекательно. Поэтому-то и необходимо удержать себя от этого до тех пор, пока вы действительно не уверитесь в том, что вы на правильном пути. На этом этапе (обнаружение главных препятствий в развитии) лидер играет главную роль. Но это не значит, что он не может подключить к этой работе членов команды. Но все же рекомендую сначала лидеру найти это препятствие, убедиться в том, что оно главное, и только затем подключать к работе остальных. Вы увидите, что члены команды обычно не видят главного, так как их точка зрения – это взгляд изнутри компании. Они привыкли к тому, что есть какая-то система, и ищут отклонения от этой системы. Когда проблема точно сформулирована, можно смело их подключить к работе.
Результатом этого этапа является точная формулировка проблемы или проблем, с которыми компании необходимо справиться. На следующих шагах цикла стратегического планирования лидер внимательно следит за тем, чтобы планы не уходили от решения этой проблемы, а были направлены исключительно на нее. На этот шаг у вас может уйти несколько дней, хорошим подспорьем в этом процессе может стать обсуждение проблемы с кем-то из ваших друзей или консультантов, так как у них тоже будет «внешняя» точка зрения на деятельность компании. Только выбирайте тщательно, с кем об этом стоит говорить, а с кем нет. Очень важно, чтобы этот человек был позитивным, не склонным к критике и обесцениванию ваших идей. Если вы выберете не того человека, общение с ним может отбить у вас всякое желание вообще заниматься стратегией. Поэтому будьте осторожны. Если после разговора с вашим другом вы почувствовали, что ваш интерес к развитию компании уменьшился, не общайтесь с ним на эту тему в будущем, выберите кого-то другого.