Еще в школе Шелли Аршамбо знала, что станет СЕО одной из ведущих технологических компаний[99]. В 2001 году казалось, что ее мечта вот-вот исполнится. Пятнадцать лет Шелли делала карьеру в IBM. Она стала первой в истории компании афроамериканкой, доросшей до позиции международного топ-менеджера. Уйдя из IBM, Шелли поработала топ-менеджером еще в двух технологических компаниях. Она была готова к большему.
К несчастью, именно в 2001 году лопнул пузырь доткомов. Кремниевая долина полнилась только что уволенными топ-менеджерами, у которых было больше опыта и связей, чем у Аршамбо, и с которыми ей предстояло конкурировать за должность. Вот уж, что называется, неудачно выбрала время. Шелли поняла, что у нее есть альтернатива: цепляться за первоначальную цель и идти к позиции директора перворазрядной технологической компании при еще менее благоприятных шансах, чем раньше. Или видоизменить цель, отказавшись от одного из условий: не настаивать, чтобы компания была непременно перворазрядная. Вместо этого Шелли могла найти компанию, которая «требует ремонта» — находится в бедственном положении, но еще может выправиться при умелом руководстве. В такую компанию, конечно, проще устроиться.
Шелли выбрала второй вариант и добилась успеха. Ее взяли на позицию СЕО в Zaplet Inc., стартап, который на тот момент почти обанкротился. За последующие 14 лет Zaplet под руководством Шелли вырос и превратился в MetricStream, компанию c 1200 сотрудниками и оценочной стоимостью свыше 400 миллионов долларов.
Дело в том, что, когда идешь к цели, между этапом принятия решений и этапом исполнения нет четкой границы. Со временем ваше положение будет меняться, вы будете получать новую информацию, и вам нужно будет пересматривать свою оценку соотношения шансов.
Точное представление о шансах помогает решить, сколько поставить на успех
На протяжении 1980-х годов предприниматель Норм Бродски создал и вырастил компанию Perfect Courier («Идеальный курьер») с капитализацией в 30 миллионов долларов. Чтобы бизнес рос еще быстрее, Бродски решил купить компанию-конкурента, Sky Courier, в то время близкую к банкротству. Бродски взял из бюджета Perfect Courier пять миллионов долларов и вложил их в Sky Courier. Но этой суммы оказалось недостаточно. И Бродски вложил в Sky Courier еще два миллиона. Когда и этого не хватило, он взял кредит от имени компании Perfect Courier. Бродски знал, что рискует одной компанией, делая ставку на свою способность вытянуть другую, но не беспокоился: «Мне даже в голову не приходило, что я, может быть, не смогу спасти Sky Courier»