Третья линия рассуждений – ошибки руководства и слабость лидерства – также может быть своеобразной призмой для рассмотрения происходивших событий. Однако нужно быть осторожным, приводя аргументацию в стиле «а что, если…», оглядываясь назад, чтобы удержаться от интеллектуальной спекуляции при анализе пройденного компанией пути. Выступления и презентации, представленные в 1999–2000 годах лидерами Nokia, указывают на глубокое понимание ими и трендов, и пробелов, о хорошей информированности и умении прогнозировать. Это свидетельствует о том, что провал руководства произошел не в области познаний. Однако есть несколько поворотных моментов, когда можно было выбрать иной путь или как минимум учесть грядущие опасности.
Успех зачастую является результатом маленьких, но правильных шагов, а причины провала коренятся в многочисленных мелких ошибках, которые выглядят вполне решаемыми, если рассмотреть их по отдельности. Однако упущенные из виду взаимосвязи могут объединить оплошности в действительно серьёзные проблемы (Перроу, 1984; Вейк, 1990; Талеб, 2007). Провал руководства Nokia, таким образом, нельзя объяснить одним «неправильным» решением. Каждый руководитель в узких рамках ограниченного контекста своей деятельности предпринимал шаги, которые казались правильными. Однако при этом не была принята в расчёт системная взаимозависимость, которая привела к тому, что «сыграли» последствия второго и третьего порядка.
Объяснение успеха и упадка Nokia нельзя свести к единственному простому ответу, не важно какому – созидательному разрушению, организационной эволюции или плохим руководящим решениям. Каждый из перечисленных вариантов демонстрирует дополнительные аспекты произошедших событий и помогает понять случившееся. Даже несмотря на то, что изначально они могут казаться взаимоисключающими и несовместимыми (или как минимум имеющими разную теоретическую основу), в книге мы объединим их, чтобы описать и проанализировать успех и провал Nokia. В более широком плане, освещая эти три альтернативных объяснения, мы надеемся пролить больше света на вопрос, являющийся центральным в теоретических дебатах, касающихся стратегического управления: насколько оно важно?
Демэкологи[2], исходя из логики созидательного разрушения Шумпетера, заявили бы, что оно не важно. С их точки зрения, качество «соответствия» между требованиями среды и организации определяет успех – если среда меняется и это «соответствие» ухудшается, организация в итоге гибнет (Ханнан и Фриман, 1984). Управление признается бессильным в реальности, которую люди не контролируют и, вероятно, даже не понимают – переставляя пресловутые шезлонги на «Титанике», в то время как корабль полным ходом движется к айсбергу. Демэкологи доходят до заявлений о том, что действия, предпринимаемые руководством для адаптации организаций к кризисным ситуациям, на самом деле ускоряют, а не предотвращают гибель. Поскольку, когда «соответствие» было хорошим, лидеры не поняли взаимосвязей процессов, идущих в компании, они спровоцировали негативные последствия в результате нарушения этих взаимосвязей (Ханнан и Фриман, 1984).