Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 (Авторов) - страница 182

● неэффективный из-за сбоев и не добавляющих ценность шагов поток работ;

● дублирование работы;

● фрагментация работы и слабое внимание к качеству конечной продукции (производство отгружает некачественные комплектующие, чтобы отчитаться о выполнении плана);

● слабое понимание и слабая ориентация на клиента;

● менталитет осажденной крепости и офисные войны;

● недостаток ответственности («это не моя работа»);

● утаивание и обвинения вместо выявления и решения проблем;

● задержки в принятии решений;

● нехватка информации и/или полномочий для решения проблемы там и тогда, когда она возникла;

● когда что-то идет не так, за решение проблем отвечает не персонал на местах, а руководство;

● чтобы что-то сделать, требуется много времени;

● системы, которые неправильно спроектированы или стимулируют неправильное поведение;

● недоверие между персоналом и руководством.

Как только стратегия утверждается высшим руководством и/или советом директоров, трансформация из концепции становится реальностью корпоративной культуры.

Первая по важности деятельность на пути к изменению организационной культуры – коммуникации. У изменений, будь то изменения корпоративной культуры или процессов, можно выделить три уровня охвата:

● Уровень организации. Воздействие оказывается через ценности и модели поведения. Также называется уровнем предприятия.

● Уровень процесса. Включает в себя операционные процессы и процессы управления персоналом. Включает в себя уровень проекта.

● Уровень рабочего места. Ценности и модели поведения, должностные инструкции, обучение, измерения и мотивация. Включает в себя должность и занимающего ее сотрудника. Также называется индивидуальным уровнем.

Вторым по важности аспектом является приверженность руководства. Руководители должны подкреплять слова делом. Чтобы завоевать доверие сотрудников, руководители должны продемонстрировать свою приверженность изменениям.

Центр организационного проектирования (centerod.com) предлагает рамочную модель в помощь руководителям, стремящимся понять свою организацию и направить проектирование в правильное русло. Как показано на следующем рисунке, эта модель сводит всю сложность организации к восьми ключевым составляющим, которые необходимо понять и согласовать друг с другом.

Согласование подразумевает целостный, системный взгляд, позволяющий прийти к оптимальному соответствию между всеми элементами организации. Внимание к этим переменным позволяет добиться значительного улучшения отношения к клиентам, качества, эффективности, скорости работы, прибыльности и удовлетворенности сотрудников. Формируют общую картину (контекст) организации и в конечном счете определяют ее успех восемь переменных: бизнес-среда, стратегия, основные процессы, структура, системы, культура, результаты и лидерство. Суть организационного проектирования – нахождение взаимосвязи и баланса между этими переменными. Можно сказать, что роль руководителя заключается в том, чтобы понимать и управлять этими переменными.