Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 (Авторов) - страница 211

В большинстве организаций ни один человек не обладает полномочиями или контролем над всей совокупностью действий в рамках сквозного бизнес-процесса, поэтому условием внедрения на всех уровнях менеджмента клиентоориентированности и культуры сотрудничества является надлежащее процессное регулирование.

Организация создает ценность для своих клиентов посредством сквозных, кросс-функциональных бизнес-процессов. Эти процессы определяют способ, которым организация проектирует, производит, продает, поставляет, обслуживает свою продукцию и предоставляет свои услуги. EPM – это средство, дающее возможность руководителям организаций сознательно и совместно управлять потоком работ, создающим ценность для потребителей, и оптимизировать его.

Конечно, помимо EPM успех компании определяет множество факторов. Но EPM является важной управленческой практикой для руководителей, стремящихся соответствовать ожиданиям клиентов и повышать эффективность. EPM предоставляет средства для вовлечения людей, переориентации культуры на стремление к операционному совершенству, обеспечения лидерства и содействия росту. EPM не подчиняет и не заменяет цели бизнес-единиц и необходимость функциональной структуры. Это дополнительная ценная управленческая практика, фокусирующаяся на способе, которым компания создает ценность для клиентов.

Суть EPM заключается в клиентоориентированности и в ответственности за ключевые кросс-функциональные процессы и их эффективность. EPM призывает к другому способу управления. Операционное развертывание EPM требует формирования группы или совета владельцев процессов из числа топ-менеджмента. Эта группа вдумчиво планирует оптимизацию и управление ключевыми кросс-функциональными процессами.

Почему организация должна заниматься EPM? Помимо очевидных преимуществ управления цепочкой создания ценности, EPM дает дополнительный эффект в области вовлечения, лидерства и роста. Процессное мышление задает контекст, необходимый для вовлечения в реализацию стратегии всей организации. Руководители начинают понимать, что затертые фразы «мы нацелены на рост» или «мы ставим на первое место клиента» не говорят сотрудникам достаточно ясно о том, что они могут сделать для реализации стратегии.

Большинство сотрудников вовлечены в деятельность по разработке товаров или услуг, продаже, доставке, обслуживанию и т. д. Эти действия являются частью совместно выполняемой кросс-функциональной работы – бизнес-процессов.

Формулируя стратегические цели в конкретных терминах оптимизации этих кросс-функциональных процессов, компания сможет лучше вовлекать сотрудников и вдохновлять их на действия. Сотрудникам бывает трудно осознать свой вклад в традиционные финансовые показатели эффективности, такие как объем продаж, маржинальная прибыль или возврат инвестиций. Измерение показателей, важных с точки зрения клиентов, является ключевым элементом управления процессами, более подходящим для вовлечения сотрудников и формирования культуры ответственности за дело.