Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 (Авторов) - страница 215

Сочетание ориентированной на клиента системы измерений и схемы процессов уровня предприятия позволяет руководству компании оценить величину разрыва между текущей и целевой эффективностью ключевых кросс-функциональных процессов. После этого можно ответить на вопросы «Какие из ключевых процессов должны быть оптимизированы и насколько, чтобы обеспечить достижение стратегических целей?». С этих вопросов и начинается исполнение. Найти на них правильные ответы важно с точки зрения привязки стратегии к исполнению.

Конечно, согласование процессов с бизнес-стратегией подразумевает, что адекватная стратегия организации разработана. Это может быть проблемой.

Но чтобы организация могла управлять процессами уровня предприятия и принимать меры по их оптимизации, необходимо назначить владельцев процессов, ответственных за их эффективность. Это задача более сложная, чем может показаться на первый взгляд, поскольку большинство компаний по-прежнему структурированы по функциональному или линейному принципу. Два наиболее распространенных подхода к назначению владельца процесса – возложение ответственности за процесс на функционального руководителя высшего звена в качестве дополнительной обязанности либо создание штатной единицы владельца или администратора процесса. Роль владельца процесса подробно рассматривается в разделе 10.3.2.1.

Во многих средних и крупных организациях ключевые кросс-функциональные процессы настолько масштабны, что ни один руководитель не контролирует все ресурсы, участвующие в создании ценности для клиентов. Поэтому многие организации создают структуру процессного регулирования в виде коллегии руководителей высшего звена.

В обязанности владельца процессов входит измерение, оптимизация и управление процессами организации. Владелец процесса должен оценивать свой процесс по той же схеме, что и портфель процессов уровня предприятия:

Владельцам процессов требуется определенная поддержка. В качестве такой поддержки некоторые организации отдают владельцам процессов часть бюджета на внедрение новых технологий. Другие резервируют 20–30 % поощрительных бонусов для руководителей и менеджеров за достижение измеримых успехов в оптимизации бизнес-процессов.

Глобализация привела к широкому распространению аутсорсинга. Некоторые компании передают на аутсорсинг или переводят в офшор бизнес-процессы целиком, например производство. Другие переводят на аутсорсинг или в офшор какие-то виды деятельности или подразделения, например контакт-центр.