Крайним сроком, назначенным ФРС для разделения TCNJ и Wilshire, стало 31 декабря 1980 года: восемь лет – более чем достаточно, чтобы найти решение. Так Зигги и подумал.
Тем временем у Wilshire были доли в 700 скважинах и 80 тысяч акров нефтеносных земель. В результате 1973 год стал самым успешным в истории компании. Доходы выросли на невероятные 75 % и превысили 22 миллиона, а чистая прибыль – и вовсе на 240 % и составила почти 4 миллиона. Неслучайным было то, что все три ключевых подразделения Wilshire – нефтегазовое, электронное и банковское – относились к ведущим отраслям американской экономики.
В 1973 году нефтяное эмбарго, наложенное арабскими странами, отрезало США от поставок импортной нефти, что внесло нестабильность в экономику. Потребность в энергии с внутреннего рынка стала для Wilshire неожиданной удачей, и нужда в «дойной корове» проявлялась как никогда.
Чтобы начать выкачивать деньги из TCNJ, компании Wilshire требовалось 80 % всех акций банка. В этот момент порог был бы достигнут, две компании могли бы запросить консолидированный налоговый вычет, после чего деньги потекли бы в Wilshire рекой. Устав ждать официального разрешения от ФРС, Зигги решил забежать вперед и стал приобретать все больше и больше внешних акций банка.
«Готово! – написал он наконец на листе календаря за пятницу, 19 января 1973 года. – 87 % TCNJ!»
«Зигги Вильциг – возможно, наилучший пример воплощения современной американской мечты, – писали в газете Electronic Buyers’ News. – Все, что для нее нужно, – это смелость, стойкость, мозги, усердие и правильные решения»[63]. Если бы Зигги имел возможность исправить статью, то, возможно, добавил бы сюда «хуцпе [“дерзость” на идише], противостоять правительству».
В январе 1974 года совет директоров TCNJ избрал Зигги новым президентом банка.
Айвен Вильциг вспоминал: «К нему начали относиться как к королю, особенно когда он уселся на трон как Wilshire, нефтегазовой компании, торгуемой на Американской фондовой бирже, так и TCNJ, универсального коммерческого банка из NASDAQ. После всего трагического прошлого, после Холокоста он мог бы стать суперзвездой Уолл-стрит, будучи президентом, председателем правления и исполнительным директором любой из этих компаний. Но завладеть обеими? Это было что-то неслыханное».
Конкуренция за клиентов банков в Нью-Джерси была очень серьезной: там было столько банков, что на каждом углу перекрестка мог стоять свой банк – и это не было преувеличением. Но Зигги считал, что TCNJ может предложить клиентам больше, чем любой другой конкурент, а сами клиенты так ценили оказываемое им внимание, что прозвали Trust Company of New Jersey «банком Зигги». Банковское дело в TCNJ не вырождалось в клинические процедуры внесения и снятия наличных, а оставалось встречей соседей и друзей в самой приятной атмосфере. «Другие банки дают за доллар сто центов, как и мой, – говорил Зигги, – и их доллары такие же зеленые. Единственное различие между моим банком и другими – уникальный клиентский сервис».