Тогда один разъяренный консультант вскочил и сказал: «Вы все перепутали. Люк был руководителем. С легкими проблемами руководители справляются сами, но как только сталкиваются с чем-то, с чем не могут разобраться сами, они запирают проблемы наедине с консультантом в охотничьем домике».
С этого момента я потерял контроль над аудиторией, и никто даже не заметил, как я спустился со сцены и взял второй десерт. Поглощая растаявший радужный шербет, ложку за ложкой, я пытался придумать способ, как остановить этот спор и помочь руководителям и консультантам понять друг друга.
Возможно, все дело было в шербете, но именно в тот момент мне в голову пришли три Закона консалтинга Шерби. О них мне рассказывал мой друг Роджер Хаус. Раньше я не встречал Шер-би (теперь, к выходу второго издания, мы познакомились), но мне нравятся ее абсурдно звучащие законы, которые можно использовать, чтобы привлечь внимание непослушной аудитории. Я кашлянул в микрофон, пытаясь как можно больше походить на пророка Моисея, и произнес: «У нас, консультантов, есть три нерушимых закона. Обычно мы не говорим об этих законах нашим клиентам. Но мне кажется, что будет полезно открыть их находящимся здесь руководителям».
Упоминание о бизнес-секретах вернуло мне контроль над аудиторией. И я продолжил, медленно их произнося и одновременно записывая на доске каждый из них: «Вот три закона, о которых должен помнить каждый консультант, приступая к работе с новым клиентом».
Первый закон консалтинга:
! Что бы ни говорил ваш клиент, всегда существует какая-то проблема.
Второй закон консалтинга:
! Неважно, как это выглядит на первый взгляд, но проблема всегда в людях.
Третий закон консалтинга:
! Всегда помните, что вам платят за время, а не за решение.
Как я и надеялся, все присутствующие были озадачены и сбиты с толку. Теперь все внимание было приковано ко мне, и можно было продолжить речь о взаимоотношениях клиентов и консультантов.
Ничто так не сбивает с толку начинающего консультанта, приехавшего в офис клиента, как первые слова менеджера: «Если честно, у нас нет никаких проблем. По крайней мере ничего такого, с чем бы мы не справились».
И тут найдется немало консультантов, которые недолго думая спросят: «Если у вас нет никаких проблем, тогда зачем же вы меня наняли?» Такой вопрос консультанта вполне логичен. Но логика и культура не имеют ничего общего. Ведь в управленческой культуре считается, что наихудшее, что может сделать руководитель, так это признаться кому-либо, что у него есть проблема, с которой он не в силах справиться самостоятельно. Если ему действительно нужна помощь, то попросить о ней надо таким образом, чтобы не пришлось открыто признаваться в наличии каких-то проблем.