Новая информация помогла ей увидеть, что единственным выходом из создавшегося положения действительно является исключение Сигмунда из руководящего состава. По сути, ей хотелось вообще от него избавиться. Она проконсультировалась у юристов, которые сочли, что оснований для увольнения недостаточно. Биргит спросила у нескольких потенциальных свидетелей, смогут ли они выступить по делу в суде, но все они отказались. Кроме того, Сигмунд был достаточно умен для того, чтобы не совершать серьезных ошибок. Поэтому было непросто поймать его на очевидных, грубых проступках.
В отделе Сигмунда дела обстояли не лучшим образом, и Биргит получала жалобы от его починенных. Когда она поднимала этот вопрос, Сигмунд всячески оправдывался или обещал, что все исправит. Она также недвусмысленно дала ему понять, что ее не устраивает его некорректное поведение и это, вкупе с отсутствием трудовых результатов, может иметь для него последствия. Он ответил, что в таком случае обратится в суд.
Спустя еще несколько недель Биргит организовала встречу, на которой Сигмунд должен был отчитаться по ряду вопросов в присутствии сотрудников отдела кадров. Теперь она имела на руках бумаги, свидетельствующие о том, что Сигмунд не решал поставленные перед ним задачи. Было совершенно ясно, что он не справлялся со своими служебными обязанностями. В конце концов Сигмунд понял, что ему остается только согласиться с тем, что его снимают с должности заместителя руководителя департамента. И он остался в департаменте на менее ответственной должности.
«Хотя с его уходом из руководства работать стало проще, но безоблачной жизнь после всего этого назвать было нельзя. Я надеялась создать более открытую корпоративную культуру. Однако опыт показал, что на это требуется больше времени. Особенно нелегко приходится, когда часть коллектива поражена вредоносным воздействием деструктивных сил, таких как Сигмунд», – говорит Биргит.
Сигмунд продолжал саботировать инициативы руководства. Хотя снятие с должности существенно ослабило его позицию, он все еще имел союзников, в числе которых был влиятельный человек из руководства организации.
«Я тратила слишком много сил и времени на решение проблем, связанных с этими „подковерными“ играми. Время, уходившее на разрешение конфликтов и „тушение пожаров“, должно было быть посвящено развитию и укреплению организации. С этой точки зрения я как руководитель была не на высоте», – считает Биргит. Она понимает, что должна была подойти к выбору нового заместителя руководителя департамента более основательно. Возможно, ей следовало обратиться к сторонним экспертам, которые тщательно бы все проверили. Возможно, личностный тест мог бы помочь разоблачить Сигмунда. Впоследствии – к сожалению, слишком поздно, – ей стало известно, что Сигмунд не был человеком, с которым коллегам легко работалось все эти годы.