По мнению Каланика, Uber не делал ничего противозаконного. В конце концов, водители лимузинов и таункаров имели все официальные разрешения, работали на технически исправных, застрахованных машинах и пользовались сервисом Uber, чтобы подработать во время вынужденных простоев. Все работавшие на Uber имели лицензию профессионального водителя – точка. (Это было еще до того, как UberX разрешил пользоваться его сервисом любому водителю.) Uber шагал по Соединенным Штатам – Сиэтл, Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, – и по мере того, как он набирал популярность, городам становилось все труднее блокировать компанию.
Каланик не обнародовал статистику, вместо нее по-пацански хвалился диким успехом. «Лучший показатель, который я могу тебе назвать, – это то, что Uber громит в Сан-Франциско и крушит в Нью-Йорке»>85, – сказал он одному репортеру в первые дни вторжения в Сиэтл.
Каланик привлекал толпы амбициозных молодых людей, его речи вдохновляли выпускников колледжей. Рассказывая о повсеместном распространении Uber, он говорил, что «транспорт станет столь же доступным и надежным, как вода из крана»[41]. В те времена никого не удивляло, когда новичок, имевший опыт управления разве что в «Старбаксе», входил в штаб-квартиру Uber и его отправляли завоевывать новый город.
Своих сотрудников Каланик наделял значительными полномочиями. В каждом городе генеральный менеджер становился кем-то вроде исполнительного директора с правом принимать серьезные финансовые решения. Каждый нес ответственность за свои владения. По мнению Каланика, передача полномочий сотрудникам эффективнее попыток мелочного менеджмента в каждом городе. Позднее, когда на банковских счетах Uber уже лежали миллиарды долларов, сити-менеджеры получили бо́льшую самостоятельность в финансовых вопросах и могли тратить миллионы на «стимулирование» водителей и пассажиров – бесплатные поездки для приучения людей к новому сервису – с целью подстегнуть спрос, а затем и увести клиентов у перевозчиков-конкурентов. В штаб-квартире компании эти сотрудники появлялись редко. Топ-менеджеры в сан-францисском офисе едва знали работников, например, в Чикаго или Филадельфии. И расходы они почти не контролировали. Менеджерам на местах давали зеленый свет на проведение многомиллионных промокампаний, основанных всего лишь на их личном мнении и информации из их персональных электронных таблиц.
Подход Каланика оказался блестящим во многих отношениях. Сотрудники в Майами были гораздо лучше подготовлены для работы в их собственном городе, чем, скажем, какой-то новичок из Сан-Франциско, не имевший представления о местной специфике.