, – сказал своим друзьям Илья Абызов, менеджер Uber в Сан-Франциско. Компания начала тратить сотни тысяч долларов, раздавая деньги под видом дотаций водителям. Бонусы выплачивались водителям при выполнении ими определенного числа поездок за определенное количество дней. Также Uber заливал кэшем вторую сторону рынка, выделяя тысячи долларов на бесплатные поездки для новых клиентов. Замысел был такой: если мы склоним людей воспользоваться нашим сервисом, они увидят, как это замечательно, и уже не захотят отказаться от нас.
Те, кто так думал, оказались правы. Стоило Uber прийти в новый город, как молва быстро разносила эту новость; людям нравилось наблюдать на экране приложения, как заказанная машина движется к месту их нахождения. Нравились им и то, как поразительно дешевы субсидированные поездки. Нравилось, что не нужно возиться с наличкой и давать чаевые водителю по окончании поездки. Uber возник из ниоткуда – словно по волшебству.
Но волшебная дешевизна для пользователей требовала денег. Каланик понимал, что компании необходим быстрый рост в сотнях городов, пока его не остановили регуляторы и конкуренты. А еще он знал, что нужно для этого: военный бюджет.
Каланику хорошо удавалось устраивать представление для венчурных капиталистов. Он уже в детстве показал себя талантливым шоуменом, а потом, в период ангельского инвестирования, ободрял и поддерживал советами начинающих предпринимателей. Теперь, готовясь к выступлению перед инвесторами, Каланик часами подбирал материал для презентации в PowerPoint, чтобы поразить слушателей финансовой статистикой. Он сам по несколько раз репетировал презентации, чтобы в нужный момент выступления щелчком кнопки на пульте показать следующий слайд.
Заводясь, Каланик заводился по-настоящему. С инвесторами он был стихией, технарем-кудесником в духе Джобса и жестоким мотиватором, какого Алек Болдуин сыграл в «Гленгарри Глен Россе». «В-З-С, – чеканил про себя Каланик, мысленно повторяя слова Болдуина. – В-Всегда… З-Заключай… С – Сделку. Всегда заключай сделку. Всегда заключай сделку!»
Каланик не пудрил мозги, не вешал лапшу на уши – он знал, как заключить сделку.
Несколько первых раундов принесли Uber десятки миллионов венчурного капитала. Но Каланику требовалось больше. Намного больше. Компания входила в большую лигу фандрайзинга, где Uber уже не будет выпрашивать пяток-десяток миллионов у богатенького энтузиаста.
Ему требовались миллиарды.
Глава десятая. Домашнее шоу
Со своим секретным оружием фандрайзинга Каланика познакомил Герли.
Хороший венчурный капиталист помогает комплектовать стартап. Герли хотел найти для Каланика напарника, и подходящий человек уже был у него на примете: талантливый дилер из Tellme Networks, компании, основанной во второй половине девяностых. Tellme специализировалась на телефонных приложениях, таких как персональный голосовой помощник или автоответчик для авиакомпаний.