Одно время я работал в парке развлечений и отвечал за функционирование аттракционов. Крупные аттракционы обслуживала большая команда: кто-то следил за очередями, кто-то принимал и рассаживал гостей по кабинкам, кто-то присматривал за сумками, а оператор запускал и останавливал аттракцион, осуществляя полный контроль. Многие виды работ были повторяющимися, а другие влияли на общую безопасность. Переподготовка работников ради овладения разными навыками и постоянная ротация благотворно сказались на обеспечении безопасности. Кроме того, работники получили столь необходимое разнообразие. Они сохраняли мотивацию для работы и гораздо эффективнее общались с гостями, каждый день повышая качество своей работы.
Работа по объективным результатам
Работа по объективным результатам обеспечивает меньшую зарегулированность работы сотрудников и обеспечение большей степени самостоятельности и контроля. Предварительное согласование конкретных результатов и предоставление сотруднику возможности самому определять, как именно этих результатов достичь в отведенное время, обеспечивают мотивационные факторы, выявленные Херцбергом.
Работа по объективным результатам описывается моделью SMART:
• Specific – Конкретность
• Measurable – Измеримость
• Achievable – Достижимость
• Relevant – Уместность или актуальность
• Timely – Своевременность
Модель SMART обеспечивает полную ясность, конкретно определяя, кто, что и зачем должен сделать, а также целый ряд требований и ограничений. Мера успеха задает конкретную конечную цель – то есть человек точно понимает, когда именно цель может считаться достигнутой. Цель должна быть достижимой, то есть достаточно сложной для сотрудника или команды, но не чрезмерной и нереалистичной. Цели должны быть уместными и актуальными для сотрудника, команды и организации в целом. В противном случае непонятно, в чем смысл и ценность выполняемой работы. Точно определенные временные границы определяют уровень срочности и помогают расставить приоритеты выполняемых работ.
Актуальность целей часто недооценивают, считая очевидной. Однако неумение подтвердить актуальность цели последствиями ее достижения часто приводит к контрпродуктивным поступкам и поведению. Примером могут служить цели, которые ставятся перед отделом продаж. Совершенно очевидно, что команда должна продавать как можно больше. Единственным мерилом успеха могут показаться объемы продаж. В такой ситуации сотрудники могут стремиться к продажам любой ценой – и даже в убыток компании. Кроме того, отдел продаж может продать товара больше, чем способна произвести и доставить компания, а это приводит к разочарованию покупателей или психологическому выгоранию работников компании, которым приходится работать на пределе возможностей. Поэтому актуальность поставленной цели всегда необходимо оценивать в более широком контексте.