Бизнес-модели старой школы предполагают, что ваша задача как управляющего становится все более абстрактной по мере карьерного роста. Менеджеры среднего звена защищают вас от повседневной работы, дают возможность сосредоточиться на общей картине. Возможно, это срабатывало в эпоху неспешного развития. Но мой опыт показывает, что OKR не могут быть эффективны без заинтересованности руководящего состава, словно это их религиозное призвание. А быть прозелитом – труд тяжелый и неблагодарный. Возможно, ваши подчиненные возненавидят вас, пока не привыкнут к новой системе, а это может занять год. Но оно того стоит.
Хорошая дисциплина
Джулия: Если говорить о внутренней ценности OKR, то прежде всего нужно отметить дисциплину, которую они прививают нам, учредителям и СЕО.
Алекс: Они учат нас тщательно обдумывать, чего мы действительно можем достичь, и поощрять тот же подход в команде управленцев и их командах. В начале карьеры, когда ты рядовой сотрудник, тебя оценивают по объему и качеству работы. Затем в один прекрасный день ты становишься менеджером. Допустим, ты справляешься, и тебе поручают все больше подчиненных. Теперь тебе платят уже не за объем работы, а за качество принятых решений. Но никто не предупреждает, что правила изменились. Когда натыкаешься на стену, то думаешь, что просто надо больше работать – ведь именно так я добился повышения.
Приходится действовать контринтуитивно: сделайте паузу, отвлекитесь от всего лишнего. Закройте глаза, чтобы по-настоящему увидеть те варианты, которые у вас есть; затем выберите наиболее оптимальный путь для вас и вашей команды, с учетом потребностей организации. OKR хороши тем, что они формализуют размышления. По крайней мере раз в квартал они призывают сотрудников обдумать, как их решения сочетаются с миссией компании. Люди начинают мыслить масштабнее. Они становятся более целенаправленными и точными, потому что нельзя написать диссертацию по OKR на 90 страниц. Придется выбрать три-пять целей и придумать, как их измерять. И когда тебе скажут: «Хорошо, ты теперь менеджер», – ты и твоя команда уже научились мыслить как единый организм. А это фантастическое умение.
Большинство стартапов не рвутся к структурированному целеполаганию: Нам это не нужно. Мы развиваемся слишком быстро. Разберемся по ходу. И зачастую они действительно разбираются. Но, по моему мнению, они упускают возможность воспитать будущих управляющих до того, как компания расширится. Если эти навыки не развивать с самого начала, произойдет одно из двух: неуспешная компания вырастет настолько, что превзойдет возможности команды лидеров и погибнет; успешная компания расширится настолько, что превзойдет способности команды, и ее заменят. И то и другое весьма печально. Лучше учить людей лидерскому мышлению с самого начала, когда в каждом отделе по одному человеку.