Трансформация происходит не сразу. Команда управленцев ввела OKR, чтобы интегрировать две конфликтующие внутренние культуры. Essence, медицинская страховая компания, основанная группой врачей из Сент-Луиса, была настроена против рисков, как учил Гиппократ; Lumeris ставил амбициозные, смелые цели по поиску новых прорывных технологий и анализа данных. Essence опиралась на проприетарную[153] модель в высококонкурентной отрасли; Lumeris открыто делилась своими знаниями с миром.
Спрос на наши услуги рос, однако культурный разрыв тормозил нас все больше. В мае 2015 года, через одиннадцать недель после моего прихода, мы объявили о полной реорганизации под эгидой Lumeris (одна компания, как мы решили, должна носить одно имя). Я знал, что OKR могут стать для нас универсальным языком, способом синхронизировать цели каждого сотрудника, однако до этого еще было далеко. Без сплоченной культуры лучшая операционная стратегия в мире потерпит поражение.
HR-трансформация
Людям важно, что вы делаете, а не что говорите. В Lumeris было несколько топ-менеджеров с традиционным, авторитарным, подходом. Они не демонстрировали наши основные ценности: ответственность, подотчетность, страсть к работе, преданность команде. Все остальное не имело никакого значения, пока эти лидеры не покинули организацию. Мы проследили за тем, чтобы они ушли достойно и с уважением: вот один из показательных моментов любого трансформационного проекта.
На каждом собрании по формированию корпоративной культуры мы говорили сотрудникам: «У вас есть право – нет, обязанность! – требовать с управленцев отчет за то, что мы говорим о культуре компании. Если наши дела расходятся со словами, назначьте встречу или отправьте имейл. Или просто подойдите к нам в коридоре и скажите, что мы не справляемся».
Понадобилось три месяца, чтобы персонал принял наше предложение. На очередном обеденном собрании СЕО Майкл Лонг сказал: «Кому захочется работать, опасаясь, что тебя могут призвать к ответу?». Это был важный переломный момент, и люди начали нам верить. Однако изменение культуры может быть крайне личностным процессом. Пришлось поговорить с каждым, убедить в том, что сотрудничество, общая ответственность и прозрачность будут вознаграждены. И показать, что никому из работающих в компании нечего бояться новой Lumeris.
HR может быть мощным инструментом операционного совершенствования. Это также место, где изменение культуры кристаллизуется: в конце концов культура – это люди, которых вы нанимаете, и ценности, которые они несут с собой. Хотя в Lumeris работало немало средних менеджеров уровня А и B, были и игроки группы С и даже ниже, которых наняли, руководствуясь ошибочными критериями и неграмотным собеседованием. Нет такого инструмента, включая OKR, который заработает, если следовать неверной инструкции.