Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 41
СЕО Nuna Джини Ким с братом Кимонгом
Когда через два года у нас все еще не было заказов, я поняла, что пора учиться. Каких преимуществ искали директора? Как выглядят значимые инновации на рынке здравоохранения? Я облачилась в деловой костюм и ударными темпами прошлась по HR-конференциям, чтобы выяснить это.
В 2012 году то, что я узнала, помогло нам привлечь несколько компаний из списка Fortune 500. Более двух лет отказов, разочарований и бесчисленного количества лапши на ужин привели к тому, что Nuna достигла соответствия продукта рынку. Однако в стартапе единственное постоянное – это изменения, и Nuna предстоял непростой период. Вернувшись в Бэй-Эриа после шести месяцев стажировки в Healthcare.gov, мы получили финансирование на $30 миллионов. И наконец смогли выплачивать зарплату своей команде – и сможем делать это еще много лет.
К тому моменту я узнала, что правительство объявило конкурс на создание первой базы данных для участников Medicaid: 74,5 миллиона человек в пятидесяти штатах, пяти административных единицах и округе Колумбия. Эта инициатива уже несколько раз провалилась. После непрерывной трехсуточной работы с массой адреналина и Red Bull мы успели подать заявку в Центры услуг Medicaid вовремя. Через два месяца мы узнали, что выиграли конкурс.
Масштабирование Nuna оказалось колоссальной задачей, причем в трех направлениях. Во-первых, сам бизнес, соблюдение юридических требований, безопасности и приватности. Во-вторых, инфраструктура нашей платформы. В-третьих, наша база сотрудников, от пятнадцати до семидесяти пяти человек. Нам пришлось выстроить базу данных с историями болезней и при этом вести дела с клиентами – и закончить все за год. Чтобы добиться результата, нам требовалось сосредоточенности и целеустремленности больше, чем когда-либо.
В 2015 году мы предприняли первую попытку внедрить OKR. Как бывший гуглер я верила в их силу. Но недооценивала, сколько труда нужно, чтобы внедрить их, а также эффективно выполнять. Следует постепенно, шаг за шагом развивать умение ставить цели. Я усвоила из личного опыта: когда делаешь слишком много и слишком быстро, все закончится трагедией.
Мы сформулировали ежеквартальные и ежегодные OKR и изложили их всем сотрудникам Nuna с первого же дня. Тогда мы были крошечными, не больше двадцати человек – не так уж сложно, можно подумать. Однако процесс не прижился. Некоторые так и не определились со своими индивидуальными OKR; некоторые вроде бы определились, но отправили их в дальний ящик.
Оглядываясь назад, я бы начала с нашей команды лидеров, состоящей из пяти человек. Чтобы структурированное целеполагание оказалось эффективным, как наша компания узнала на собственном опыте, управленцы должны взять на себя ответственность за процесс. Можно потратить целый квартал или два, чтобы преодолеть сопротивление ваших менеджеров и акклиматизировать их к OKR, – показать, что это не неизбежное зло или формальное упражнение, а практический инструмент для реализации основных приоритетов организации.