«Когда задаете вопрос группе, отнеситесь к этому как к соревнованию, — объяснил он. — Если вы отвечаете на свой вопрос, вы проиграли. Вы будете отвечать на свои вопросы все время, и все будут считать, что так и надо. Просто молча подождите — неважно, как долго, — пока кто-нибудь из группы не начнет говорить. И тогда они продолжат работу, необходимую для управления ими».
Вот секрет Джорджа: позвольте другим говорить и молча слушайте, что скрывается за их словами. Затем примите то, что услышали (вероятно, больше того, что было сказано), а когда другие увидят, что их услышали и поняли, раскройте свое видение. Наверняка с вами все согласятся. Это и есть сила молчания.
Глава 31
Талантливые, готовые к риску, великодушные
Три качества, которые должен развивать в команде любой лидер
«Мне нужна ваша помощь, чтобы сделать из моих топ-менеджеров более эффективных руководителей», — с таким запросом несколько лет назад ко мне обратился Джон, новый СЕО технологической компании Fasseni стоимостью $350 млн.
Изначально я подошел к этому запросу, как любой другой консультант. Я спросил у Джона, почему он ко мне обратился. Он объяснил, что компания переживает стагнацию. Вот уже несколько лет показатели прибыли остаются примерно на одном уровне, а конкуренты захватывают рынок. Он видел перспективу и понимал, что успех зависит от его непосредственных подчиненных. Это звучало логично.
Вместе с Джоном мы составили список качеств, которыми должен обладать эффективный руководитель, включая профессиональный опыт в конкретной области, стратегическое мышление, навыки решения проблем и т. д.
Потом я беседовал с Джоном и его топ-менеджерами, чтобы лучше понять их сильные и слабые стороны и то, как они соотносятся с составленным списком.
Установите цель, оцените текущую ситуацию, определите разрыв между ними и закройте его. Базовые принципы консалтинга. Элементарно, правда?
Только в данном случае все оказалось не так просто, потому что «разрыва» не было. В целом все руководители в Fasseni оказались умными, способными, стратегически мыслящими людьми с хорошими коммуникативными навыками. Некоторые были весьма харизматичными лидерами и хорошими руководителями. Я признался Джону, что, возможно, мы добьемся незначительных улучшений на уровне операционной деятельности, но к радикальным изменениям это вряд ли приведет. Мне казалось, это было бы нерациональным расходованием его ресурсов.
Некоторое время мы сидели молча, а затем у меня возникла смутная догадка. «Я хотел бы попробовать еще кое-что. Не знаю почему, но мне хотелось бы видеть ваших топ-менеджеров на общем совещании». Джон отнесся к идее скептически — до тех пор от меня было мало толку, — но согласился рискнуть.