Бета-версия жизни
Никогда ничего не доделывать до конца — в цифровом мире это неотъемлемое следствие попыток «придания смысла». В аналоговом мире бумажных книг, бумажных служебных записок, часов с огромным циферблатом, которые бьют пять раз, милосердно отпуская нас с работы, у нас всегда случались периоды, когда «наконец-то все сделано»: это было ни с чем не сравнимое удовольствие. Но, разумеется, живую жизнь с ее потоком событий и тогда было не загнать в рамки. Если вы дочитывали последнюю страницу газеты, это не означало, что новости временно заканчивались. Сегодня у нас есть инструменты, позволяющие не отставать от жизни, и лучше всего нам работается, когда мы вообще перестаем гнаться за этим «все сделано». Девиз цифрового инноватора: «Все на свете — бета-версия». То есть находится в режиме разработки, доводки, отладки и так далее. Совершенствование — нескончаемый процесс. Всегда есть возможность улучшить ваш продукт.
А между тем инвесторы начали уставать от этих финансовых услуг: прибыли они давали все меньше, рыночная стоимость компании тоже неуклонно падала. К тому же регуляторы взялись за комплексные обследования — а действительно ли можно считать ту или иную компанию «системно важным финансовым учреждением»? Это еще больше осложняло дело. Мы все сильнее старались сосредоточить внимание GE на науке и инженерии, и вопрос, стоит ли нам вообще играть на финансовом поле, звучал все чаще и громче.
В 2009 году Джефф согласился продать значительную часть NBC компании Comcast (а к 2014-м он продаст и оставшуюся долю). Он считал, что нам куда выгоднее финансировать промышленное будущее GE, чем зыбкое цифровое будущее NBC. Инвесторы критиковали эту продажу — «отдаете за бесценок», говорили они (но ведь и рынок в тот момент рухнул в пропасть). Но это оказалось тенденцией: в последующее десятилетие большинство крупных медиакомпаний старались влиться в какую-нибудь огромную корпорацию, чтобы пережить «цифровой натиск» (21st Century Fox — в Disney, TimeWarner — в AT&T, AOL/Yahoo — в Verizon).
Могла бы GE раньше отказаться от GE Capital? Ускорило бы это наш прогресс? Как мы компенсировали бы для себя те прибыли, которые приносила GE Capital? Смогли бы мы это сделать достаточно быстро, чтобы инвесторы были довольны? Эти вопросы будут преследовать GE еще несколько лет — даже после того, как Джефф в 2015 году объявит о продаже GE Capital, а к концу 2016 года выведет GE из сектора всех финансовых услуг, кроме исключительно промышленных. Теперь, конечно, легко критиковать решение Джеффа и говорить, что ему следовало избавиться от этих активов раньше — или что он зря не продал что-то еще, или что ему вообще не следовало ничего продавать. Так рассуждают инвесторы, которым не хватает воображения, чтобы представить себе новые сценарии. Гендиректор любой крупной корпорации бредет одинокой тропой, он получает информацию и мнения из множества источников, он должен учитывать и теперешнее положение дел, и вероятное развитие событий (причем эти соображения часто противоречат друг другу). А еще руководитель вынужден угождать самым разным группам с самыми разными интересами. Неудивительно, что главы компаний полагаются на краткосрочную выгоду — получаешь гарантированную прибыль, укладываешься в сроки… вот и вся история.