.
Немецкий психолог Карл Дункер определял функциональную закрепленность как «психологический барьер, мешающий использовать предмет иным способом, требующимся для решения проблемы». Дункер изучал, как добровольцы проходят придуманный им тест под названием «Проблема свечи», впоследствии вошедший во все учебники психологии. Каждому испытуемому выдавали коробочку канцелярских кнопок, свечу и спичку. Задание: закрепить зажженную свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол. Большинство людей пытается приклеить свечу расплавленным воском или приколоть кнопками, но у них ничего не получается. Вместо этого им следовало бы посмотреть на условия задачи под другим углом и понять, что можно вытряхнуть кнопки, прикрепить ими коробочку к стене и поставить в нее свечу. Но большинство людей смотрят на коробочку лишь как на вместилище для кнопок.
Но есть и хорошие новости: это когнитивное искажение преодолимо. Если мы постоянно сталкиваемся с иными взглядами и переживаем необычный опыт, это плодородная почва для сомнений: может быть, хватит носиться с привычными представлениями, может быть, стоит взглянуть на вещи иначе? Скажем, на коробочку из-под кнопок, которую можно превратить в импровизированный подсвечник. Такое многократное воздействие чего-то непривычного ведет и к другому важнейшему результату: оно порождает дискомфорт — точно такой же дискомфорт мы испытываем, когда «застреваем» в проблеме и наш мозг буксует. Исследования творческих процессов показывают, что это важнейшая ранняя стадия процесса, запускающего механизм озарения (да-да, «озарение» — это когда мы кричим «Эврика!»). Такой дискомфорт подает мозгу подсознательный сигнал: есть проблема, нужно решение.
Наш мозг склонен хвататься за ответы попроще, чтобы скорее решить проблему и снять дискомфорт. Организации ведут себя точно так же. Поначалу руководство вообще отрицает проблему. Затем признает — да, проблема есть, но это не наша проблема. Потом заявляет, что проблема есть и касается их организации, но ее можно решить проверенным и испытанным способом.
И задача проводника перемен, агитирующего за то или иное новшество, — поддерживать этот дискомфорт. Есть старая пословица: «Необходимость — мать изобретения». Может, и так. Но я на своем опыте убедилась, что прекрасно работает и раздражение (в самом что ни на есть биологическом смысле). И ваше, и ваших коллег. Вам говорят, что ваша идея — жалкая карикатура на бизнес? Так станьте карикатуристом. Раскрашивайте свою «карикатуру», прорисовывайте ее — пока она не начнет казаться людям логичной и осмысленной. Кстати, Микеланджело, делая наброски, рисовал очертания фигур особенно жирными линиями: это одна из характерных особенностей его стиля… И, конечно же, постоянно возвращайтесь к обсуждению этих вопросов. Чем дольше ваша идея будет маячить у людей перед глазами и чем чаще они будут мысленно ее крутить и примеривать к разным условиям, тем быстрее ваша настойчивость поможет им мыслить по-новому. Но это именно ваша задача — постоянно приводить окружающим нужные примеры и находить людей, которые могут послужить «переводчиками» и «искрами». Иначе вам не удастся привлечь внимание к своей идее.