Руководство GE внимательно выслушивало все эти мнения. Но в конечном счете мы сами выбирали, куда и сколько инвестировать. «Обожаю наших клиентов. Столько нового узнаешь! Но рулить нашей стратегией я им все равно не дам», — говаривал Джефф. Однако, беседуя с новыми и новыми клиентами, мы видели все те же закономерности, видели общее — и понимали: у нас есть что им предложить и к каждому мы сможем подойти со своей меркой.
Для нас было делом первостепенной важности как можно глубже исследовать, чем живут наши клиенты и каковы их потребности. Извечная ахиллесова пята GE — мы часто сначала создавали продукт, а потом уже думали, как бы это сбагрить его покупателям. Новый план выглядел так: «Давайте первым делом выясним, за что клиент готов платить».
Идея поставить бизнес на экорельсы росла и крепла, а мы — я и моя команда — параллельно общались с некоммерческими организациями, высшими правительственными чиновниками, учеными… словом, теми самыми людьми, с которыми наша компания столько лет сражалась. Мы спрашивали у них, что могла бы, по их мнению, сделать GE, чтобы изменить экологическую обстановку к лучшему? Для кого-то вообще было внове, что мы спрашиваем, а не просто вламываемся в дискуссию со своей бесценной и единственно верной точкой зрения.
Поначалу к нам отнеслись с подозрением. Эйлин Клауссен, глава фонда Pew, призналась:
— Прямо скажем, давно хотела с вами пообщаться. Но была уверена, что разговора не выйдет.
— А теперь как вы на нас смотрите? — поинтересовалась я. — Как нам доказать свою искренность? Чего вы ждете от GE, Эйлин?
Но мне далеко не сразу удалось пробить брешь в стене ее подозрительности. Я прекрасно понимала, почему она косо на нас смотрит, — но мне все равно было досадно. И во время нашей встречи в ее вашингтонском офисе я наконец взмолилась:
— Что нам сделать, чтобы вы с коллегами нам поверили?
В послужном списке Эйлин значились и EPA, и министерство обороны, и консалтинговая компания Booz Allen Hamilton. Она была известна своей прямотой.
— А давайте возьмем пример из другой отрасли, — предложила она. — Договоры о контроле над вооружениями основаны на взаимном доверии, так? Иначе и быть не может. Но при этом, можете не сомневаться, за соблюдением каждого договора тщательно следят. Доверяй, но проверяй.
(Впоследствии Эйлин вошла в наш экспертный совет «Эковоображения» и довольно долго его не покидала. Собственно, ей принадлежит рекорд по длительности пребывания в совете.)
Я кивнула.
— …Но проверяй, — повторила я.
— Именно.
Тогда-то нам и стало ясно: чтобы убедить скептически настроенных клиентов и общественность в чистоте намерений GE, наши действия должен строго контролировать «чужак»: уважаемый наблюдатель, в чьей честности никто не усомнится. Это было необходимо как воздух — иначе у нас ничего не выйдет. Нужен был некто со стороны, способный объявить: «За последние 12 месяцев GE сократила выбросы парниковых газов на Y и сэкономила своим клиентам X долларов» — причем объявить так, чтобы люди этому поверили. Пусть нам выставят оценки — но оценки справедливые.