И знаете что? Джефф держался молодцом. Он попросил нас продвигать «Эковоображение» и дальше, потому что был уверен — это на пользу и окружающей среде, и нашему бизнесу. Джефф так и не рассказал мне, что мы потеряли TXU, — я узнала об этом лишь несколько лет спустя. Так и должен поступать истинный лидер: во время радикальных перемен гасить удар, словно амортизатор, чтобы команда меньше нервничала.
Но нам (и в особенности мне) повезло: продажи росли. Мы запустили «Эковоображение» в 2005 году — на первых 17 продуктах — и рассчитывали получить за первый год 10 миллиардов долларов от продуктов, использующих возобновляемую энергию (солнечную, ветряную и так далее). К середине 2006 года 32 продукта различных подразделений GE получили сертификат «Эковоображения». В их числе, например, турбовентиляторный реактивный двигатель GEnx, потребляющий на 22 % меньше топлива по сравнению с аналогичными стандартными двигателями: благодаря этому авиакомпании могут ежегодно экономить по 350 тысяч долларов на эксплуатации каждого своего самолета. Другой пример — наш 210-тонный гибридный дизель-электрический локомотив Evolution мощностью 4400 лошадиных сил, сжигающий на 15 % меньше горючего и выбрасывающий на 40 % меньше вредных веществ по сравнению со стандартными поездами. Наконец, еще один пример — наши стиральные машины Harmony, потребляющие на 75 % меньше энергии, чем стандартные модели с такими же параметрами.
Вместе с клиентами мы организовали специальную «охоту за экосокровищами» — чтобы помогать им эффективнее сокращать потребление энергии и воды, а также количество вредных выбросов. Идея такой «охоты за сокровищами» заключалась в том, чтобы отыскать в самой GE внутренние возможности экономии: сократить объемы вредных выбросов (или снизить потребление энергии и воды), тем самым сэкономив деньги. Внутри компании мы сами себе задали предельно жесткие стандарты по части сокращения выбросов углекислого газа на наших предприятиях и снижения потребления энергии и воды. Наши сотрудники приняли вызов и помогли нам достичь цели (и даже более того). И мы охотно начали делиться этой схемой с клиентами (скажем, с одной из франшиз фастфудовской сети Wendy’s), что, в свою очередь, помогло им сделать шаг навстречу экологичности и укрепило их связи с GE. Отсюда вывод: есть масса разнообразных способов вовлечь сотрудников и клиентов в совместную работу над решением, одновременно и разумным с точки зрения охраны природы, и экономически выгодным. А наша «геймификация» еще и добавила интереса, так что на множестве примеров мы сумели выработать несложный по своей структуре шаблон, которым легко могли пользоваться наши специалисты по продажам при работе с потенциальными клиентами.