Арендс говорит, что научилась эмпатии, когда росла в небольшом городке в штате Индиана в семье с шестью детьми. Ее мама была очень духовным человеком, а отец философом. «Мой папа всегда говорил: «Я могу научить тебя всему, но не могу научить чувствовать. Я не могу научить тебя быть заботливой»>[59].
Бренды, которые заботятся о людях, по всем параметрам имеют показатели выше, чем у конкурентов. Клиенты этих брендов ощущают удовлетворение, компании быстрее развиваются и приносят больше дохода.
Например, Apple, Google, Virgin, Microsoft, Southwest, Starbucks, Zappos и многие другие. Это одни из самых любимых брендов во всем мире. Принципиально важное значение для роста организации имеет его руководство. Основатели и управляющие этих брендов – люди, которые считают, что одних технологий недостаточно. Что надо создавать сообщества и предлагать людям позитивное переживание. Арендс однажды сказала, что человеческая энергия способна объединять людей, строить компании и бренды, а также изменять нашу жизнь. По-настоящему великие руководители умеют раскрыть потенциал человеческой энергии.
ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ПОМОГАЕТ ПОСТАВИТЬ НА НОГИ ЗДРАВООХРАНЕНИЕ
На протяжении 80 лет больничный халат считался, пожалуй, самой некрасивой и неудобной одеждой, которую можно представить. Председатель ассоциации, представляющей интересы почти 50 % работников в области здравоохранения, Хэли Фишер-Райт в шутку говорила, что у больничного халата всего три размера: короткий, еще короче и «не наклоняйся».
Хэли Фишер-Райт написала книгу «Обрести равновесие». В ней описывается, как в 2010 г. дизайнер Диана фон Фурстенберг создала для пациентов больницы Кливленда новый удобный халат. Он из хорошей ткани, с красивым узором и практичный с точки зрения докторов и медсестер, которым надо осматривать пациента и делать ему процедуры. После этого многие клиники страны стали использовать новые, более удобные халаты для пациентов. На протяжении десятилетий вопрос удобства совершенно не волновал руководство больниц. Все использовали дешевые и прочные халаты. Бесспорно, причина перехода на новые – деньги, но целью было не экономить, а, наоборот, заработать еще больше.
В 2001 г. институт медицины опубликовал отчет «Улучшение качества обслуживания», авторы которого призывали провести реформу системы здравоохранения США. В отчете было написано, что один из главных ее недостатков – плохая коммуникация.
В 2002 г. организация «Центры предоставления услуг по системам Medicare и Medicaid» (CMS) начала разрабатывать первые в истории страны стандарты оценки пациентами лечения и ухода, полученного в больницах. Она называется Пятизвездочная система оценки. В 2006 г. все больницы страны обязали опубликовывать оценки удовлетворенности пациентов по разработанной шкале. Эта мера сильно ударила по медицинским учреждениям, работой которых пациенты были недовольны, но это еще далеко не все. Вскоре «Центры предоставления услуг по системам Medicare и Medicaid» предлагали пациентам сразу после оплаты с помощью Medicare ставить оценку удовлетворенности. То есть от рейтингов больницам стало совсем не сбежать. Тогда они всерьез занялись улучшением облуживания.