Составлю исключение еще и для Аксенова Виктора Николаевича, обладающего харизмой сангвиника, без труда находящего общий язык в любом обществе. Он органично дополнял Распопова, что пробивало все стены. Благодаря ему я появился в этом коллективе. До этого мы не знали друг друга, однако он поверил, что я буду полезен и взял меня на только что введенную должность инженера. Мы быстро составили тандем внутри энергетической службы. Работать с ним было комфортно, понимание у нас было с полуслова. Вскоре я тоже стал небольшим начальником, потом побольше, но всегда шел по его стопам.
С началом выстраивания процессного метода отлаживалось и взаимодействие служб и подразделений. Реформирование шло поэтапно, что заняло три года. Первым мы присоединили Перемышльский район. Каждое подразделение выбрало себе соответствующий по профессиональной подготовке персонал и включило его в свой штат, параллельно решая транспортные и другие вопросы управления и взаимодействия. Вторым этапом был Ферзиковский район, третьим – Тарусский, четвертым – Бабынинский. Параллельно сформировались четыре выделенные центра с управлением из Обнинска, Кондрова, Кирова и Людинова. Затем пошел процесс присоединения и этих выделенных Центров: Козельск с двумя районами, Кондрово с пятью, потом Обнинск с тремя, Киров с пятью и, наконец Людиново с пятью районами. В ходе этого все производственные подразделения в Калуге преобразовались в Центры, осуществляя управление каждый по своим направлениям. Естественно, что этот процесс сопровождался сокращением персонала в районах (бухгалтерия, снабжение и др.).
Наша служба стала Центром энергетического обеспечения, включающим в себя один цех и шесть участков, пять из которых находились в районах. Директором назначили Аксенова, ну а заместителем меня.
Несмотря на радикальную перестройку все шло довольно гладко и с желанием, если не считать, на мой военный взгляд, несколько специфического понимания своих функций диспетчерской службой. Руководство не очень хотело этого замечать, поскольку превалировало желание на них сэкономить. В любом случае виноват тот, кто мало требует для своей службы, а дыры надеется закрыть за счет других, прикидываясь бедным родственником. У них всегда был недостаток резерва транспорта для аварийных случаев и отсутствие желания брать на себя ответственность в управлении дежурным персоналом в нерабочее время. Они постоянно старались озадачить руководителей подразделений и встроить их в управление даже несложными аварийными мероприятиями, будили ночью или искали в выходные. Я им задавал вопросы: «А если начальник в выходной пошел в баню или уехал к теще? Разве имеющийся у подразделений дежурный персонал не знает, что надо делать? Разве диспетчер не ночной директор?» Им не очень хотелось быть ночным директором – и они в следующий раз делали то же самое.