ит отдавать предпочтение отличной презентации вместо хорошей идеи или критическому мышлению».
В своей книге «Разрушители стереотипов» (Iconoclast) специалист по нейроэкономике Грегори Бернс пишет о том, что происходит, когда компания полагается на презентации, принимая решение о том, какие идеи жизнеспособны, а какие нет. Он описывает компанию по производству программного обеспечения Rite-Solutions, которая предлагает сотрудникам продвигать свои идеи через «рынок идей» в режиме онлайн, — все просто, по существу и без лишних усилий. Президент компании Джо Марино и ее СЕО Джим Лавье создали эту систему, чтобы справиться с трудностями, с которыми им самим не раз приходилось сталкиваться. «В моей бывшей компании, — рассказывает Лавье Бернсу, — если ты предлагал идею, то в ответ слышал: “Отлично, мы назначим тебе встречу с советом убийц” — группой людей, которые систематично накладывали вето на новые идеи». Марино описывает, что происходило затем:
Некий технический сотрудник приходит с хорошей идеей, и ему начинают задавать вопросы, ответов на которые он не знает. Например: «Насколько велик этот рынок? Есть ли у вас бизнес-план? Какова предполагаемая себестоимость продукции?»
Это нельзя было наблюдать без сожаления. Многие не могли ответить на вопросы, те же, кому это удавалось, вовсе не были авторами лучших идей. Они просто хорошо готовили презентации.
Вопреки модели лидерства Гарвардской бизнес-школы, ряды эффективных управляющих компаниями полны интровертов, среди которых Чарльз Шваб, Билл Гейтс, Бренда Барнс, СЕО компании Sara Lee, и Джеймс Коупленд, бывший СЕО Deloitte Touche Tohmatsu[141]. «Некоторые из самых эффективных лидеров, которых я встречал за последние полвека, — писал гуру менеджмента Питер Друкер, — любили сидеть в одиночестве в своих кабинетах, некоторые — без устали общались. Одни были быстрыми и импульсивными, другие бесконечно анализировали ситуацию и оттягивали принятие решения… Единственное, что у них было общего, или, вернее, чего ни у кого из них не было, — они ни в коей мере не были “харизматичными”»[142]. В подтверждение слов Друкера Бредли Эгл, преподаватель Университета Янга Бригама, проанализировав деятельность СЕО 128 крупных компаний, сделал вывод, что у тех из них, кого совет директоров считает харизматичными, более высокие зарплаты, но отнюдь не лучшие показатели деловой эффективности[143].
Мы склонны переоценивать коммуникабельность с точки зрения важных для лидера качеств. «Большая часть работы лидера корпорации осуществляется на небольших собраниях, а также путем дистанционного общения через письма и видеозвонки, — говорит профессор Милз. — Им не нужно выступать перед большими группами людей. Разумеется, не совсем без этого: нельзя быть лидером большой корпорации, если бледнеешь от страха при одной мысли о том, что нужно пойти на собрание в комнату, полную специалистов. Но и постоянно выступать тоже не придется. Я знал немало глав корпораций, вдумчивых и замкнутых людей, которым не помешало бы развить в себе умение работать с другими».