. Те, кому довелось работать с такими руководителями, описывают их как тихих, скромных, сдержанных, застенчивых, щедрых, с хорошими манерами и предпочитающих избегать всеобщего внимания.
Выводы, по мнению Коллинза, очевидны. Нам не нужны люди с раздутым самомнением, чтобы преобразить компанию. Нам нужны лидеры, которые думают о росте фирмы, а не своей самооценки.
* * *
Что же лидеры-интроверты делают иначе, а иногда и лучше, чем лидеры-экстраверты?
Один ответ нам даст работа профессора Адама Гранта, преподавателя менеджмента в Уортоне, который долгое время консультировал руководителей компаний из списка Fortune 500 и высших офицеров армии США. Впервые мы с ним встретились, когда он преподавал в Бизнес-школе Росса при Мичиганском университете. Именно тогда он начал сомневаться в полноте данных корреляционных исследований, обнаруживших связь между экстраверсией и лидерством.
Грант рассказал мне об одном командире авиационного звена в ВВС США (очень высокий чин, под командованием которого находятся тысячи людей, в его задачи входит защита ракетной базы) — прямо-таки шаблонном интроверте и при этом прирожденном лидере. Этот человек становился несколько рассеянным после длительного взаимодействия с людьми, поэтому всегда выделял в своем графике время, чтобы побыть в одиночестве и восстановить силы. Он говорил тихо, почти монотонно, без особой мимики на лице. Ему куда приятнее было слушать и собирать информацию, а не выпячивать свое мнение и переубеждать собеседника.
Он был всеобщим любимцем; а когда говорил, все внимательно этого командира слушали. В принципе в этом нет ничего удивительного: в армии принято слушать высшее командование. Но дело было не только в соблюдении военного регламента, но и в стиле руководства: он всегда поддерживал разумные инициативы подчиненных, принимал здравые предложения, оставляя, тем не менее, за собой последнее слово в решении всех вопросов. Его не очень заботило, кому достанется слава, он не поддерживал разговоров о том, кто на самом деле главный, а просто раздавал поручения тем, кто больше других подходил для их выполнения, а также делегировал интересные, ответственные и важные задачи — все то, что, как правило, лидеры приберегают для себя.
Почему ни в одном исследовании не описаны таланты, подобные тем, которыми обладал командир авиационного звена? Грант полагал, что ответ ему известен. Во-первых, внимательно ознакомившись с результатами исследований в области лидерства, он обнаружил, что корреляция между экстраверсией и лидерством была весьма невысокой. Во-вторых, все исследования отражали представления ученых о том, кого следует считать хорошим лидером, а не объективные предпосылки. А их представления, разумеется, зиждутся на распространенных культурных стереотипах.