Я был начинающим продавцом, одним из двенадцати выпускников нашего учебного потока, которых бизнес-классом прислали в Лондон. Когда я начинал, наши помещения занимали два небольших кольцеобразных этажа здания в Сити, принадлежавшего Morgan Guaranty. Вообще-то для торговли нужен просторный ангар, в котором каждого видно и с каждым можно перекрикиваться. А наши помещения напоминали бублик – слишком много лифтов и лестниц в середине. Торговая площадка размещалась по периметру вокруг этого ядра. Если бы его вытянуть в длину, получился бы сарай метров на пятьдесят, а так сидя ты мог видеть только небольшой сегмент этого пространства. К тому же там было очень тесно. Мы сидели буквально впритирку. Каждый знал, что делают соседи и все остальные. Было очень шумно и, если не считать открыточного вида из окна – Темза и купола собора Св. Павла, – довольно противно.
Двенадцать торговых групп лондонского отделения были простым продолжением операций материнской компании в Нью-Йорке. Одна группа занималась продажей корпоративных облигаций, другая – ипотечных, третья – правительственных, четвертая – акций американских компаний и т. п. Мне мою специализацию выбрали еще в ходе обучения. Человека, к которому меня прикрепили – к лучшему или к худшему, к деньгам или к долгам, – звали Дик Лихи. Он возглавлял отдел продаж опционов и фьючерсов на облигации – капризное порождение отдела правительственных облигаций. Вот так я стал природным, так сказать, членом семьи Штрауса.
Лихи и его правая рука, милая Лесли Христиан, официально взяли меня к себе в последние дни учебной программы за сандвичами с индюшкой. Это был очень удачный ланч, во-первых, потому, что никто не хотел меня брать, кроме отдела акций, а во-вторых, они мне понравились. В положении их гека было кое-что необычное. В отличие от большинства менеджеров, маниакально озабоченных стремлением как можно быстрее избавиться от ответственности, ребе Христиан и реб Лихи посоветовали мне найти любой способ зарабатывать деньги и не слишком тревожиться о необходимости сбывать опционы и фьючерсы. Они вполне разумно увязывали свои личные интересы с интересами фирмы в целом. Это и делало их столь необычными. А я, работая среди специалистов, озабоченных только тем, как ублажить своих боссов, получил своего рода генеральную лицензию на обследование любых углов и закоулков фирмы.
В первый же мой день в Лондоне я представился лондонскому менеджеру Лихи Стю Уиллкеру. До моего приезда его группа состояла всего из трех продавцов. Уиллкер был еще одной моей удачей. Он не подцепил фирменную болезнь Salomon. Он жил в Лондоне уже четвертый год, но до сих пор твердо помнил, что сам он родился в Балд-Кноб, и это действовало освежающе. Что еще интереснее, Уиллкер, похоже, однажды окинул взглядом всю кучу писаных и неписаных правил, управлявших поведением большинства людей в Salomon, и решил, что к нему это не относится. Он ценил свою свободу. Уиллкер почти не обращал внимания на то, что ему рекомендовали делать или не делать, и поощрял подобную же независимость в своих подопечных. Парадоксально, но у него самого случались приступы тиранства. Тогда он отдавал диковатые распоряжения типа «обзвони всех в Париже». Однако такое случалось редко, а учитывая прочие его достоинства, это стоило потерпеть. Он позволял нам приходить на работу когда угодно и работать в удобное каждому время. Достаточно было следовать его собственному примеру: он неизменно появлялся на работе на час позже остальных. Это был воодушевляющий пример. Его группа год за годом оставалась самой прибыльной, и я уверен, что это благодаря тому, что он позволял своим людям действовать самостоятельно.