Еще работая строителем траулеров, я понял, что основной причиной задержек строительства кораблей является несвоевременная комплектация изделиями собственного машиностроения. Девяносто процентов их — это мелкие несложные изделия, но номенклатура их — сотни тысяч, количество — миллионы. Планирование, изготовление этих изделий было плохо управляемым, а контроль сложным и недейственным.
Цехи верфи и машиностроения даже на такой крупной серии, как траулеры, работали по месячным претензиям (дефициткам), составленным на основе требований мастеров, бригадиров, строителей и др., поэтому субъективных и недостоверных. План цехам по этим изделиям задавался, как правило, одной цифрой на заказ (корабль). Способ контроля — длительные неэффективные проверки дефициток на тысячи позиций. Конечной цели этих проверок постичь было невозможно.
Для головного корабля сложности удесятерялись. Не имея полного объема рабочей документации, изделия машиностроения заказывались по так называемым «предварительным ведомостям», достоверность которых иногда была 50%, т. е. половины нет, половина лишнего. Начиналась путаница. Когда я работал строителем, то для того, чтобы «собрать» все необходимое на корабль, до 70% рабочего времени я проводил не на корабле, а в цехах машиностроения.
Последним кораблем, который я вел, как старший строитель заказа, был головной траулер проекта 394АМ. Вся документация, в том числе «подетальные ведомости» или «подеталки» (наряды на изготовление изделий машиностроения), шли через меня. Получая подеталки, я раскладывал их, но не формально по конструктивным статьям, а по помещениям или функциональному предназначению так, чтобы комплектовался объем изделий, позволяющий полностью окончить какой-то объем работы. Например; рыбообрабатывающий цех, морозильные камеры, котельное отделение, помещение холодильных машин или система рассола, аммиака и т. д. Делал я это для того, чтобы оценить полноту выпуска документации службами заводоуправления. Но потом мне пришла мысль, что можно упорядочить планирование и контроль изделий машиностроения, если подеталки каждого такого раздела рассортировать по цехам-изготовителям. Все это я делал сам. Позже я назвал объем работ цеха машиностроения по определенному разделу цехо-этапом. Определилась и трудоемкость цехо-этапа.
В конце концов я построил кривую наращивания готовности корабля во времени и такую же кривую готовности машиностроения, привязав цехо-этапы к проценту готовности корабля, при этом стопроцентная готовность машиностроения наступала при семидесятипроцентной готовности корабля.