Управление, основанное на коллективной мудрости всех трудников, представляется мне отличной идеей, однако не так просто применить на практике. Более того, ино-аее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, ка я занимал посты президента и председателя правления atsushita Electric, я пользовался буквально каждой возмож-остью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить компании, гак или иначереализовывались ее сотрудниками, меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе торой я говорил примерно следующее:
Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого - это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.
Мне потребовалось много лет, однако постепенно концеп-я партисипативного управления (или промышленной де-ократии, если хотите), была принята на вооружение на всех овнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, управление, основанное на коллективной мудрости, яв-ется в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.
Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.
Японцы не привыкли ни к проведению результативных встреч, ни к участию в спорах. Однако более важным, чем технологии или процедуры, является жесткая приверженность системе менеджмента, основанной на участии всех заинтересованных лиц, - именно это позволяет системе работать. Когда группе хватает воли, чтобы объединять мнения участников, она сможет придумать, как именно достичь согласия - и эта способность развивается по мере практики.
В крупных корпорациях, на которых работают тысячи или десятки тысяч человек, президент не в состоянии услышать каждого. Однако если президент компании по-настоящему привержен идеалу системы нартисипативного управления, он всегда найдет способ собрать мысли и мнения своих сотрудников через различные каналы внутрикорпоративной коммуникации. Он должен быть достаточно открыт для того, чтобы выслушать любого сотрудника, вне зависимости от его места в корпоративной иерархии. А что важнее всего, он должен создать и поддерживать рабочую атмосферУ| допускающую свободный обмен мнениями между сотрудниками, а также между работниками и руководителями.